Banner Cio Nr2 1440X450
Neue Wege zur IT-Process Excellence - agile Vorgehensmodelle ersetzen Flussdiagramme und dicke Prozesshandbücher

Agile Process Excellence

03.07.2017

von Dr. Cyrus Asgarian, Thomas Zeimentz und Kristina Beckehoff

Unternehmen operieren heute in einem dynamischen Marktumfeld, welches eine hohe Flexibilität, eine adaptive Time-to-Market-Strategie sowie ein kontinuierliches Innovationsklima erfordert. Basierend auf diesen zentralen Geschäftsanforderungen sind CIOs mehr denn je gefragt, ihre Organisation und Prozesse an eben genau diesen Anforderungen anzupassen. Die Agilität der IT wird somit zum zentralen Erfolgsfaktor für das ganze Unternehmen, um nicht zuletzt auch die digitale Transformation zu meistern. Diese gesteigerte Komplexität lässt sich nur noch durch einfache, schnelle und schlanke IT Prozesse beherrschen. Aber Unternehmen haben keine Zeit mehr, jahrelange IT-Prozessoptimierungsprogramme durchzuführen, sich in monatelangen Abstimmungen durch die verschiedenen IT-Prozessebenen zu kämpfen und dann einen großen Stapel an Prozessflüssen und Schaubildern zu erzeugen, die in ermüdenden Workshops vorgestellt, abgestimmt, angepasst und abgesegnet werden sowie letztendlich im Schrank der IT-Governance Funktion auf dem Weg der Umsetzung verstauben. Und so stoßen etablierte Vorgehensmodelle und Verfahren dann auch an ihre Grenzen und sind den aktuellen Herausforderungen nur noch bedingt gewachsen.


Agile Methoden gewinnen im Rahmen von IT-Prozess Excellence Programmen an Bedeutung – man verabschiedet sich von ermüdenden Workshops und überflüssigen Dokumentationsmaschinen

In diesem Spannungsfeld geht der Blick dann auf alternative Ansätze. Es zeigt sich, dass durch den Einsatz agiler Methoden im Rahmen von IT Prozess Excellence Programmen die Blockade zwischen umfänglichem  Optimierungsdruck und notwendiger Geschwindigkeit wirksam überwunden werden kann. Denn auch hier gilt: Time-to-Market ist entscheidend. Abgeleitet aus Frameworks, die ihren Ursprung in der Softwareentwicklung –  Scrum, Scaled Agile oder auch Essence – haben, lassen sich die zentralen Grundprinzipien abstrahieren und auf Prozessverbesserungen übertragen. Damit werden aus Optimierungsinitiativen keine Dokumentationsmaschinen, sondern definieren konkrete Ansatzpunkte und Maßnahmen mit hoher Wirksamkeit.

Agile Process Excellence (APE) Ansätze basieren auf sieben Bausteinen – von der Dekonstruktion des Endproduktes in beherrschbare Teilergebnisse der Optimierung, einem systematischem Backlog, über iterative Sprints in engen Time-Boxen bis hin zu Sprint Review- und Sprint Retrospective Meetings.

1. Scrum

Die Organisation des sogenannten (Process) Scrum Teams stellt einen zentralen Erfolgsfaktor einer agilen Prozessoptimierungs-Initiative dar. Eine wesentliche Stärke von Scrum sind wiederum die funktionsübergreifenden, selbst-organisierten und ermächtigten Teams, die ihre Arbeit in kurze, hoch-konzentrierte Arbeitszyklen, sogenannten Sprints, aufteilen. Das Kernteam übernimmt die inhaltliche Führung und treibt die Initiative durch Erarbeitung der Zwischenergebnisse, die dann durch die Experten aus den wichtigsten Bereichen der Organisation in gemeinsamen, zeitlich eng getakteten Workshops verfeinert und abgeschlossen werden. Die Auswahl der richtigen Experten ist zentral. Sie müssen sowohl die entscheidenden Unternehmensbereiche vertreten können, dabei erforderliche Entscheidungen treffen dürfen, als auch inhaltlich den jeweiligen IT Prozessbereich durchdringen. Wichtig ist, dass die Nominierten einer solchen Initiative hierbei nicht die klassischen Prozesstheoretiker darstellen, die einen besonderen Wert auf eine lückenlose und im Sinne der Prozess-Nomenklaturen einwandfreie Dokumentation legen. Vielmehr gilt es, die Kernspieler aus den jeweiligen operativen Einheiten zu identifizieren, die die IT Prozesse nachher anwenden müssen.

2. Executive Sponsorship

Neben dem (Process) Scrum Team ist für eine zielgerichtete IT Prozess Excellence Initiative die Rolle des (Executive) Sponsor hoch relevant. Die Aufgabe des Sponsors ist nicht neu. Er ist für die Verankerung der Initiative in der Organisation verantwortlich und dient als letzte Eskalationsstufe – typischerweise ein Vertreter aus der Führungsmannschaft analog einem Product Owner. Er wird eng durch das Kernteam eingebunden, vertritt die Initiative gegenüber dem Management und ist jederzeit über den aktuellen Fortschritt und die erzielten Ergebnisse aussagefähig. Zudem agiert er als Coach gegenüber dem Kernteam. Der Sponsor gibt die Optimierungsergebnisse unmittelbar nach jedem Sprint zur Umsetzung frei. Es wird bewusst auf (breite) Steering Committees im klassischen Sinne verzichtet. Der Sponsor agiert als Sprecher des Executive Teams und genießt das volle Vertrauen – klingt einfach, stellt aber in der Realität oftmals eine große Hürde dar. Die Akzeptanz der Entscheidungen des Sponsors durch das gesamte IT Führungsteam ist nicht immer gegeben und erfordert oftmals einen Kulturwandel.

3. Scrum Management

Die Schlüsselrolle in einem solchen Ansatz hat der agile Coach. Er muss die Initiative gesamthaft methodisch und inhaltlich anleiten. Das bedeutet, er muss sowohl in der Lage sein, die notwendigen Workshops und Arbeitssessions zu moderieren als auch die Inhalte strukturiert aufzuarbeiten. Dazu braucht es neben handwerklichen Fähigkeiten auch ein tiefes Prozesswissen, um so den vorzugsweise eng getakteten Zeitplan halten zu können.  

4. Story. Backlog. Tasks

Diese enge Taktung von Arbeitssessions und Workshops mit einem klaren Zeitplan, orientiert an konkreten Optimierungserfordernissen, ist der zweite zentrale Erfolgsfaktor. In einer Vorbereitungsphase wird das Gesamtthema in die wichtigsten Teilbereiche zerlegt und in den Process Backlog, einer Liste mit den priorisierten Anforderungen an eine Prozess Excellence Initiative, aufgenommen. Wesentliche Anforderungen können entweder einen technischen Schwerpunkt haben, sogenannten Tasks, oder durch ein benutzerorientiertes Design gekennzeichnet sein. In diesem Fall spricht man von „User-Stories“ - spezifische, den vorgeschlagenen Prozess betreffende Anforderungen, die von verschiedenen Stakeholdern umrissen wurden und direkt für den Endnutzer erkennbar sind. Als Beispiele sind anzuführen die Neu-Definition der Prozesse, Teilprozesse und der notwendigen Schnittstellen, Validierung von Rollen und Verantwortlichkeiten, Kennzahlen oder auch die Ableitung von grundlegenden Anforderungen für eine Tool-Auswahl oder sogar Prozess-Kultur.  

5. Sprint Planning

Nach der Abstimmung der inhaltlichen Blöcke mit dem Sponsor werden diese entsprechend ihrer Abhängigkeiten im Rahmen des „Sprint Plannings“ geplant. Der Plan ist dabei eher ein Orientierungsgerüst als eine detaillierte Beschreibung von Aktivitäten über die Zeit. Die sich dann anschließende Umsetzungsphase wird letztlich in Sprints durchgeführt, wobei sich jeder Sprint mit einem der definierten Teilergebnisse beschäftigt und die in der Vorbereitungsphase identifizierten Lücken so weit wie möglich schließt.  

6. Sprints

Innerhalb der Sprints – erfahrungsgemäß mit je 2-4 Wochen Dauer – werden in einem engen Rhythmus die Arbeitssessions und Workshops jeweils durch das Kernteam vorbereitet und bis hin zu mehreren Terminen pro Woche durchgeführt. In den einzelnen Sessions werden die vorbereiteten Entwürfe besprochen, durch die Experten aus der Breite der Organisation ergänzt, validiert und abgeschlossen. Die Dokumentation der Ergebnisse und Konsolidierung wird wieder durch das Kernteam geleistet. Dieser enge Takt gepaart mit einer zielgerichteten Moderation und Durchführung der Session erzeugt einen zusätzlichen Druck, der hilft, die Initiative und alle Beteiligten fokussiert zu halten. Ziel ist es, die Ergebnisse nach jedem Sprint unmittelbar in die Umsetzung zu bringen. Nicht gelöste Fragestellungen wandern wiederum in den Backlog.

7. Sprint Review & Retroperspective

Jeder Sprint wird abgeschlossen mit einem „Sprint Review Meeting“ bzw. einem „Sprint Retrospective Meeting“, an denen auch der Sponsor teilnimmt. Beide Meetings leben nach den Prinzipien „Inspect in the Depth" und verfolgen das Ziel, bisherige Ergebnisse zu evaluieren und finale Anpassungsbedarfe herauszuarbeiten. Im Sprint Review Meeting geht es dabei im Wesentlichen darum,  die entstandenen Inhalte auf Umsetzbarkeit zu prüfen, während der Fokus im Sprint Retrospective Meeting auf der Evaluation der Verhaltensweisen des Teams liegt. In Summe dienen die daraus resultierenden Lehren als Input zur kontinuierlichen Verbesserung und tragen zur Optimierung der anhaltenden Qualitätskontrolle bei.

Jeder Sprint schließt mit einer unmittelbaren Umsetzung der Ergebnisse ab – es wird nicht mehr darauf gewartet, alle Bausteine vollumfänglich erarbeitet zu haben.

Der APE Ansatz basiert auf dem Grundgedanken, dass zum Abschluss eines jeden Sprints sich das Sprintteam noch mit den notwendigen Umsetzungsmaßnahmen beschäftigt und diese auch verabschiedet. So ist es denkbar, dass eine Optimierungsinitiative zur Professionalisierung des Projektmanagements aus 5 Sprints besteht. Der erste Sprint beschäftigt sich mit den Grundprinzipien, Methoden, Projektklassen. Die erarbeiteten Ergebnisse des Sprints münden dann unmittelbar in eine Umsetzung, es wird nicht darauf gewartet, dass alle Fragestellungen im Projektmanagement gelöst sind. So könnten bspw. schon die erarbeiteten Regeln, wie z.B. kein Projekt darf länger als 6 Monate dauern, auf alle neuen Projekte angewendet werden. Dieses Vorgehen hilft, sich auf realistische Ziele und Ergebnisse zu fokussieren und sich nicht in abstrakten Prozessdiskussionen zu verlieren. Der Umsetzungsplan mit seinen Maßnahmen wird dann der Linienorganisation übergeben und idealerweise durch Coaches begleitet. So wird bspw. nach den Sprints zu agilem Projektmanagement der Projektleiter im Rahmen seiner Projekte durch agile Coaches begleitet. Diese sichern, dass die Ergebnisse der Sprints auch in das Verhalten der Mitarbeiter übergehen und die Prinzipien zur Anwendung kommen.

Fazit

Der APEAnsatz beschleunigt jede Prozessoptimierungs-Initiative. Insgesamt lässt sich aus Erfahrung in wesentlich kürzerer Zeit ein deutlich besseres Ergebnis erzielen. Als Faustregel gilt hier: 50 Porzent weniger Aufwand bei doppeltem Output.