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Interview mit Markus Sontheimer, Member of the Board / CIO & CDO, Schenker AG

Best in Class: Aufbau einer Cutting-Edge IT- und Digitalisierungs-Funktion bei DB Schenker

10.04.2017 - Digitalisierung

Anfang 2016 hat Markus Sontheimer seine Arbeit als neuer CIO und IT-Vorstand der Schenker AG aufgenommen. Zusätzlich hat der Aufsichtsrat der Schenker AG Mitte 2016 Sontheimer zum Chief Digital Officer (CDO) bestellt. Unter seiner Verantwortung bündelt Schenker damit alle Innovations- und Digitalisierungsprojekte. Im Interview mit Cyrus Asgarian, Kienbaum-Partner und Gesamtverantwortlicher für das Beratungsfeld Organization Design, beleuchtet Sontheimer die Beweggründe zur Etablierung der Digitalisierungs- und Innovationsfunktion, seinen damit einhergehenden Rollenwandel vom CIO zum CIO und CDO sowie „PRIMUS-IT“ als Teil des globalen Transformationsprogramms „PRIMUS“, das die Überführung der dezentralen IT-Organisation hin zu einer global operierenden Funktion zum Ziel hat.

Herr Sontheimer, Sie haben den CIO-Posten vor etwas mehr als einem Jahr von Ihrem Vorgänger, der diese Position 14 Jahre ausgefüllt hat, übernommen. Zuletzt hat er ein großes Transformationsprogramm unter dem Label „TOM@IT“ (Target Operating Model IT) angestoßen, das die Überführung der dezentralen, stark lokal orientierten IT-Organisation hin zu einer global operierenden Funktion zum Ziel hat. Was war Ihre Agenda für die ersten 100 Tage nach der Übernahme des Vorstandspostens? Welche Akzente haben Sie gesetzt?


Foto Markus Sontheimer Schenker

Mit TOM@IT hat mein Vorgänger bereits einen guten Weg hin zu einer moderneren globalen Struktur unserer IT eingeschlagen. Insbesondere das Ziel der Kostenoptimierung lässt sich ohne die Zentralisierung und Harmonisierung zum Beispiel der Infrastruktur nur schwer erreichen. In meiner Anfangszeit bei DB Schenker habe ich daher vor allem Maßnahmen eingeleitet, um die über Jahrzehnte lokal an den Standorten gewachsenen IT-Strukturen aufzubrechen und ein globales Team zu bilden. Der TOM@IT-Ansatz ging meiner Meinung nach jedoch nicht weit genug.

Das Logistik-Geschäft ist insbesondere im Landverkehr und der Kontraktlogistik historisch sehr lokal und dezentral aufgebaut worden und auch so geprägt. Die Kundenanforderungen haben sich aber inzwischen geändert, so dass es notwendig geworden ist, die etablierten Strukturen in der Logistik zu hinterfragen und neu zu gestalten. Deshalb haben wir das TOM@IT- Programm beendet und stattdessen das PRIMUS-IT-Programm gestartet, das wesentlich weiter geht 

Eine wesentliche Veränderung im Vergleich zum ursprünglichen TOM@IT-Konzept war die Auflösung des 2Track-Gedankens – also die Aufteilung der Organisation in eine differenzierende IT und eine Kern-IT. Was halten Sie grundsätzlich von dem Konzept 2Speed-IT bzw. bi-modale IT? Ist dies noch zeitgemäß oder muss sich die IT grundsätzlich agiler aufstellen?

Aus unserer Sicht ist das Modell der 2Track-IT nicht mehr zeitgemäß. Mit einer „IT der zwei Geschwindigkeiten“ ist es uns nicht möglich, angemessen auf interne und externe Veränderungsprozesse zu reagieren. Insbesondere wegen des zunehmenden Innovationsdrucks, den vor allem Start-ups auf die etablierten Unternehmen ausüben, wäre es fahrlässig, wenn wir nicht auch auf tiefgreifende Veränderungen in unseren Prozessen hinarbeiten würden. Die Start-ups konzentrieren sich zwar mit ihren Angeboten meist nur auf einzelne Stufen der Wertschöpfungskette, diese neuen Ansätze wecken aber bestimmte Erwartungen bei unseren Kunden, die wir natürlich auch erfüllen werden. Diesen Erwartungen müssen wir innerhalb kürzester Zeit mit praktikablen Lösungen begegnen, die auch in den Maßstäben eines großen Logistikunternehmens wie DB Schenker funktionieren. Dabei darf man dann auch nicht davor zurückschrecken, an ganz grundlegenden Stellschrauben zu drehen. Mit einer 2Track-IT wäre dies nicht möglich. Neuartige Lösungen, wie der Kunde sie einfordert, kratzen eben nicht nur an der Oberfläche.

Oft ist es schwierig alteingesessene Methoden, zum Beispiel in der Software-Entwicklung über den Haufen zu werfen. Wie gelingt es Ihnen, Ihrer Mannschaft agile Softwareentwicklung näherzubringen und was sind darüber hinaus wesentliche Hebel, die Sie bedienen, um die Agilität der IT zu erhöhen?

Wir haben bei der DB Schenker IT ein sehr dynamisches und internationales Führungsteam. Der Wille zur Veränderung kommt oft direkt aus den Teams. Wir setzen heute bei der Projektarbeit und im Changemanagement auf voll integrierte Teams aus Fachbereich und IT-Mitarbeitern. Wir stellen sicher, dass wir die Aufgabenstellungen in „Sprint Style“ aufarbeiten und auch agil abarbeiten. Natürlich müssen wir weiter an der Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeiter arbeiten. Ebenfalls muss ein professionelles Framework für die Projekte zur Verfügung gestellt werden. 

Neben der Optimierung der IT-Funktion haben Sie ein zusätzliches Ressort Digitalisierung geschaffen. Was waren die Beweggründe zur Etablierung einer Digitalisierungs- und Innovationsfunktion?

In den ersten 100 Tagen wurde schnell klar, dass wir als Marktführer in der Digitalisierung noch mehr Fahrt aufnehmen müssen. Die beste Möglichkeit dies zu erreichen, sahen wir durch die Etablierung einer klaren Verantwortung im Vorstand. Der Wunsch der Kollegen im Vorstand war dann, dass ich doch das Thema übernehmen sollte. Die CIO-Funktion wird häufig als reine Governance-Funktion wahrgenommen. Die rapiden technischen Entwicklungen der vergangenen Jahre haben jedoch die Rolle, die IT im Unternehmen spielt, drastisch verändert. Die IT ist eben nicht länger nur die unterstützende Infrastruktur für andere Geschäftsbereiche, die lediglich als Kostenfaktor betrachtet wird, sondern zentraler Bestandteil der Leistungserstellungsprozesse. Mit den Kollegen im Board haben wir uns durch die Schaffung der CIO/CDO- Position das Ziel gesetzt, den Blick für diese neue Rolle zu schärfen. Gleichzeitig ist uns wichtig zu verdeutlichen, dass digitale Transformationsprozesse und die Implementierung innovativer Ansätze untrennbar miteinander verbunden sind. Wichtig ist natürlich, dass Digitalisierung auch beim CEO und bei den Produktverantwortlichen im Vorstand ganz oben auf der Agenda steht. Digitalisierung ist „Team-Sport“.

Im Zuge des Aufbaus des Ressorts Digitalisierung wurden Sie vom Aufsichtsrat offiziell zum CDO bestellt. Wie hat sich Ihre Rolle innerhalb der IT-Funktion einerseits sowie innerhalb des Schenker-Konzerns andererseits seitdem verändert? Was unterscheidet Ihre CIO-Rolle von der CDO-Rolle?

Informationstechnologien sind inzwischen ein Grundbedürfnis von Unternehmen. Neben der technischen Verantwortung ist der CIO ein vollwertiger Manager mit Programmen, Prozessen und maßgeblicher Beteiligung an der Transformation des Unternehmens. Um als CIO erfolgreich zu sein, darf man sich nicht nur auf Implementierung und Betrieb von Technik begrenzen. Beratung und aktives Mitgestalten, um technologische Neuerungen in Produkten und Prozessen zu verankern, sind Kernaufgaben eines modernen CIO. Ohne dieses Triumvirat reduziert sich der CIO auf die Rolle des Dienstleisters und trägt so dazu bei, technische Neuerungen von seinem Unternehmen fernzuhalten. Dabei darf er aber die traditionellen Tagesthemen eines CIO nicht vernachlässigen: IT-Infrastruktur, Bebauungsplanungen, Dienstleisterauswahl und -steuerung, Sicherheit und Stabilität der IT-Systeme und Softwareentwicklung/-pflege sind auch nach wie vor Kernaufgaben. Der CDO hingegen muss konstruktive Disruption schaffen und ist dafür mit der Kompetenz ausgestattet, weitreichende fachliche Veränderungen in das Unternehmen zu bringen. Er muss diese Kompetenz nutzen, um Bestehendes in Frage zu stellen und darf auch keinesfalls vor einer Diskussion über bestehende Produkte, Services oder Prozesse zurückschrecken. Der CDO muss bedeutend radikaler und konsequenter vorgehen; der Schwerpunkt seines Handelns liegt auf neuen Business-Modellen und Technologien im Schulterschluss mit den Produktverantwortlichen der Firma!

Als CDO operieren Sie sehr nah am Business und agieren als Treiber für Geschäftsinnovationen. Wie stellen Sie die notwendige Akzeptanz des Business und Ihrer Board Kollegen sicher und wie haben Sie Ihre Organisation aufgestellt, um Ihre Rolle als CDO bestmöglich ausüben zu können?

Eine der Kernaufgaben des CDO ist die Fähigkeit, signifikanten Change zu managen. Der CDO muss diese Fähigkeit beherrschen und anwenden, er darf aber nicht der Einzige im Unternehmen sein, der das tut. In unserem Modell sind alle Vorstände „accountable“ für ihre fachliche Domäne und haben daher selber ein großes Interesse, die Transformation mit anzuführen. Daher steht die Akzeptanz der CDO-Rolle innerhalb des Boards außer Frage. Wie bereits angesprochen, geht es hier um „Team-Sport“. Somit muss der CDO eine Treiberrolle im Team übernehmen. Wichtig wird immer bleiben, dass man das „Team“ auch auf die Reise mitnimmt.

Durch die Bündelung von IT und Digitalisierung liegt die Vermutung nahe, dass Digitalisierungs- und Innovationsprojekte zukünftig stark im Fokus stehen werden und das eigentliche IT-Kerngeschäft zeitweise in Vergessenheit geraten könnte. Sehen Sie diese Gefahr ebenfalls bzw. wie begegnen Sie dieser?

Diese Gefahr sehe ich nicht. Gerade weil die Digitalisierung alle Geschäftsprozesse durchdringt, braucht es eine gut aufgestellte IT, die sowohl in technischer Hinsicht als auch in der Wahrnehmung der Mitarbeiter und Kunden ihre traditionellen Aufgaben erfüllt. Innovation und Digitalisierung können ohne eine solide IT nicht funktionieren. Dies ist ein weiterer Grund, warum wir uns im Board ganz bewusst für die Doppelrolle CIO/CDO entschieden haben. Das Kalkül ist: Wer das traditionelle IT-Kerngeschäft des Unternehmens kennt, kann wesentlich effizienter Digitalisierungsmaßnahmen und Innovationsthemen vorantreiben.

Die Überführung der dezentralen IT-Organisation in eine globale Funktion und der Aufbau der Digitalfunktion kann nicht ohne Friktionen ablaufen. Welchen Herausforderungen sind Sie bei der Umsetzung von „One Global IT & Digitalisierung“ begegnet? Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Hebel, um eine derartige organisationale Transformationen zu stemmen und welche Rolle spielen Ihre Führungskräfte insbesondere für den kulturellen Change?

An allererster Stelle müssen die Mitarbeiter mitgenommen werden. Wenn IT-Prozesse zentralisiert werden, so wie wir es zurzeit nach und nach tun, besteht die Gefahr, dass bestimmte Änderungen aus der Perspektive der lokalen Teams nicht immer vollständig nachzuvollziehen sind. Deshalb ist es wichtig, das „Warum“ und „Wie“ der Veränderungen, die auf den Weg gebracht werden, von Anfang an den Mitarbeitern zu kommunizieren und im Dialog mögliche Reibungspunkte zu identifizieren. Das ist Aufgabe unserer Führungskräfte. Um ihnen das zu ermöglichen, begreife ich es wiederum als meine Aufgabe, mit unseren Führungskräften die anstehenden Veränderungsprozesse zu besprechen und frühzeitig und proaktiv auf potenzielle Hürden einzugehen und auch im Nachgang gezielt den Dialog über eine erfolgreiche Umsetzung zu suchen. Das ist ein iterativer Prozess. Gerade in einem Geschäft wie der Logistik, in dem die Teams –  nicht nur bildlich gesprochen – über den gesamten Globus verteilt sind, ist dieses „back and forth“ entscheidend.

Zur erfolgreichen Umsetzung Ihrer IT-Transformation und Digitalisierungsstrategie ist der Faktor Mensch entscheidend. Nun zeigen aber viele Studien, dass die Branche Transport und Logistik unter einem Imageproblem leidet und insbesondere bei jungen Talenten als wenig attraktiv gilt. Selbst gut bezahlte Logistikjobs mit hohem Potential zur Weiterentwicklung erscheinen nicht zwingend auf dem Radar des Führungsnachwuchses. Wie gehen Sie mit diesem Thema um und welche Strategie verfolgen Sie, um Employer of Choice zu werden?

Das Gewinnen von Talenten ist Chef-Sache. Da helfen Studien nicht wirklich. Ich kann nur aus meinen Erfahrungen der vergangenen 14 Monate sprechen – und die zeigen ein anderes Bild für die DB Schenker IT: Wir gewinnen super Talente hinzu; als „Data Scientists“ kommen beispielsweise hochqualifizierte Mathematiker und Physiker zu uns. Wir haben interessante, reale Probleme zu lösen. Es geht um globale Warenbewegungen und Problemstellungen, die die Lebensqualität der Menschen beeinflussen. Ich bin der festen Überzeugung, dass Logistik absolut „sexy“ für junge Menschen ist. Genauer können Sie das auch auf unserer Seite dbschenker.com sehen. Natürlich setzten wir auch auf moderne Prozesse und Methoden im Personalmanagement und wir rekrutieren auf dem globalen Arbeitsmarkt. 

Ende 2016 haben Sie das Projekt TOM@IT erfolgreich abgeschlossen. Allerdings scheint das nächste Ziel klar zu sein – Sie möchten Ihre IT-Organisation weiter professionalisieren. Wo soll die Reise nun hingehen und wie sieht Schenker IT & Digitalisierung 2020 aus?

2020 werden wir alle Bereich der IT im Zielzustand haben. DB Schenker wird als klarer digitaler Treiber und Pionier der Logistikindustrie positioniert sein. Die Mitarbeiter werden agil in integrierten Teams an der ständigen Verbesserung der Prozesse, Produkte, Vertriebskanäle und Services arbeiten. Wir haben eine globale, zentral geführte Infrastruktur. Unsere Systeme werden in unterschiedlichen Clouds betrieben. Wir werden Teams haben, die dicht am Kunden sind, und wir werden aus globalen Zentren über die Zeitzonen hinweg Software entwickeln und betreiben. Wir werden die IT auf einem optimalen Kostenlevel für das Geschäft bereitstellen. Kurz gesagt: Wir werden die „Primus“-IT-Funktion sein, die wir heute anstreben.

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