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Das muss HR zukünftig leisten

14.07.2017

450 Personaler – die Teilnehmer der Kienbaum Jahrestagung – haben über mögliche Lösungen für die zentralen HR-Challenges diskutiert und abgestimmt. Die folgenden Lösungen wurden am besten bewertet und weisen HR den Weg in eine kunden-, feedback- und produktorientierte Zukunft.

Aus alt mach digital: Leuchttürme der digitalen Transformation


  1. Vereinfachen, Vereinfachen, Vereinfachen: Die digitale Transformation erfordert eine Vereinfachung und
    Standardisierung von Prozessen und Systemen.
  2. Agil sein: Digitalisierung ist eine Reise, die Menschen und die Organisation in eine neue Arbeitswelt führt. Flexibilität, Offenheit und Mut zur Veränderung sind dabei essenziell.

  3. Fokussierung: Ein konkreter Mehrwert für die Organisation entsteht durch Fokusthemen und agile Teaminitiativen. Professionalisierung durch Fokussierung der HR-Rollen.

  4. Zusammenarbeit Betriebspartner: Gemeinsam mit dem Betriebsrat Wege finden, die Zusammenarbeit zu
    vereinfachen, und neue Zusammenarbeitsformen ausprobieren.

  5. Bimodales HR: Das Personalmanagement muss das Spannungsfeld zwischen Stabilität und Veränderung meistern: Der klassische Teil für effiziente Standardprozesse und der innovative Teil für Veränderung und Agilität arbeiten zusammen mit einem gemeinsamen Ziel.

Bangeth

„Unsere Welt verändert sich, Geschäftsmodelle, Technologien und Formen der Zusammenarbeit verändern sich. Auch HR verändert sich: HR muss konkreten Mehrwert für die Organisation schaffen und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichern. Dabei spielt insbesondere die Entwicklung der Organisationskultur eine wichtige  Rolle. Wenn ich von Organisationskultur spreche, dann spreche ich vom Gedächtnis einer Organisation – von den positiven und auch den negativen Erfahrungen, die im Untergrund wirken. Sie fließen in die Haltung und das Handeln der Menschen ein.

Kulturarbeit erfordert tiefer gehende Interventionen, damit sich etwas Neues bilden kann. Daher muss HR konkrete Schmerzpunkte der Fachbereiche lösen und damit die Kultur indirekt nachhaltig prägen und ausrichten – beispielsweise durch die Fokussierung auf HR-Rollen, flexible Entwicklungswege oder eine konstruktive und vertrauensvolle Feedback- und Fehlerkultur, um Innovation zu ermöglichen. Denn die digitale Transformation braucht eine transparente und offene Kultur.


In Anlehnung an das Gartner-Modell zur bimodalen IT spreche ich dabei von bimodalem HR: Auch HR muss das Spannungsfeld zwischen notwendiger Stabilität und Veränderung meistern. Dabei ist der klassische, administrative HR-Teil – der „Marathonläufer“ – für effiziente Standardprozesse zuständig. Der „Sprinter“ hingegen muss sich um Veränderung, Innovation und Agilität kümmern. Dabei sind beide Teile gleich wichtig und arbeiten gemeinsam für ein Ziel: das Unternehmen in der digitalen Welt zum Erfolg führen.“

Alles neu: Digitale Geschäftsmodelle etablieren


  1. Systematische Führungskräfteentwicklung unter C-Level-Einbindung: HR entwickelt die Leader von morgen durch eine starke Einbindung des Vorstandes bzw. der Geschäftsführung in Reviews der Führungskräfte- Pipeline und indem persönlicher Kontakt unter Schlüsseltalenten geschaffen wird.
  2. Erlebnisse und Produkte liefern: Entscheidend sind kundenorientierte Resultate. Letztlich müssen HR-Produkte mit Blick auf das Gesamtportfolio nutzerorientiert und leicht verständlich/nutzbar angeboten werden. HR schafft ein Kundenerlebnis und emotionale Erlebbarkeit über den gesamten Employee Lifecycle.
  3. Agile Organisationen schaffen, Governance anpassen: Organisationen müssen flexibel und dynamisch auf Umweltveränderungen reagieren und diese idealerweise bereits im Vorfeld antizipieren. Dabei braucht die Organisation zugleich einen stabilen Kern und agile Einheiten. Kontroll-, Steuerungs- und Entscheidungsmechanismen müssen sich diesen agilen Strukturen natürlich anpassen.
  4. Qualifizierung – kreativ und ohne Zugangshindernisse: Prinzipiell sollte keine Mitarbeitergruppe von Qualifizierungsprogrammen und -angeboten ausgeschlossen werden. Unternehmen brauchen eine ganzheitliche Qualifizierungsstrategie. Dabei sollte auf kreative, moderne Qualifizierung zurückgegriffen werden. Qualifizierung von der Stange, standardisiert mit eher klassischen Formaten, nimmt an Bedeutung ab.
  5. Kulturelle Ausrufezeichen setzen: Gerade in Zeiten des digitalen Wandels ist es wichtig, eine adäquate  Unternehmens- und Führungskultur (technologieaffin, agil, nutzerorientiert) zu schaffen und diese in der gesamten Organisation zu aktivieren. Führungskräfte und natürlich auch die HR-Funktion selbst müssen dabei vorangehen – Leuchttürme schaffen!
V Polier

„Die Unternehmenskultur ist der einzige Wettbewerbsvorteil, den man nicht kopieren kann. Man kann sich inspirieren lassen – und das sollte man auch –, aber jeder muss für sich stimmige Hebel finden, um den Rahmen für eine gesunde Kultur festzulegen. Innerhalb des Rahmens gestalten und bestimmen dann die Mitarbeiter die gelebte Kultur. Wenn Sie Ihre Hebel festlegen, dann müssen Sie einen langen Atem haben, um diese nachhaltig im Unternehmen zu aktivieren. Es lohnt sich, bleiben Sie dran!”

Schmid Lossberg

„Axel Springer hat sich innerhalb von nur acht Jahren zum führenden digitalen Verlag transformiert mit 72 Prozent digitalem Umsatz, 88 Prozent digitalen Werbeerlösen und 80 Prozent digitalem EBITDA (erstes Quartal 2017). Unsere HR-Erfolgsformel: Corporate HR bietet den digitalen Geschäftsmodellen aus einer Toolbox erstklassige Produkte, die diese ohne  Kontrahierungszwang entsprechend ihrem Reifegrad auswählen können. Unerlässlich sind klare kulturelle Ausrufezeichen, besonders von der Unternehmensspitze, vom Silicon-Valley-Austausch über die Kultur der Zusammenarbeit bis zum Bau eines neuen Gebäudes. Hinzu kommen die kreative Neupositionierung der Arbeitgebermarke nach außen und innen, laufende digitale Qualifizierungen, aber mit schnellen, innovativen Formaten ohne Zugangsbeschränkungen, sowie die Organisation vielfacher Vernetzungen, Best-Practice-Clubs und kollaborativen Arbeitstools. So werden aus dem Verbund zahlreicher digitaler Aktivitäten Nutzen und Mehrwert für den Gesamtkonzern geschaffen.“

Heute ist schon gestern: vom Traditionalisten zum agilen Trendsetter


  1. Kommunikation, ehrliches Feedback und Enttabuisierung: In großen Organisationen ist ein Wandel nur durch kontinuierliche Kommunikation möglich. Hierzu gehören jedoch nicht nur die Standards wie Intranet, Rundmails und Newspaper, sondern auch ehrliches Feedback an die Führungskräfte und Mitarbeiter. Es muss auch möglich sein, den Wandel zu kritisieren und zu hinterfragen.
  2. Vertrauen führt: Wie kann ich die Agilität einer traditionellen Organisation entwickeln? Fördern oder Fordern? Es geht nur im Miteinander. Agilität kann nicht einfach angeordnet werden. Die Führung muss eine Vertrauensbasis schaffen, damit neue Methoden zum Einsatz kommen. Das Scheitern gehört zum Prozess. Dies braucht Vertrauen.
  3. Reflexion und offene Kommunikation: Der Wandel in Organisationen muss von einer ständigen Reflexion begleitet werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass man Fehlentwicklungen nicht wahrnimmt und erst zu spät korrigieren kann. Kurskorrekturen müssen offen angesprochen werden. Nur so entsteht eine Kultur des Lernens.
  4. Transformationale Führung im digitalen Wandel: Wie viele Menschen muss ich für den Wandel begeistern? Wie verliere ich meine Leute nicht? Führungskräften kommt die entscheidende Rolle bei der Transformation zu. Sie müssen nicht nur Vorbild sein, sondern die spezifischen Wünsche, Sorgen, Kompetenzen ihrer Mitarbeiter fördern! „One fits all“ ist längst vorbei.
  5. Beschäftigungsfähigkeit über alle Lebensphasen hinweg fokussieren: Der Wandel in der Arbeitswelt und der Organisationen hängt auch davon ab, wie gut ausgebildet, wie motiviert und wie gesund die Mitarbeiter sind. Dem betrieblichen Gesundheitsmanagement kommt in Transformationsphasen eine entscheidende Funktion zu.
Behrens

„Die Auswirkungen der Digitalisierung, Demografie sowie Diversity müssen strategisch wie konzeptionell im Rahmen eines ganzheitlich orientierten Personalmanagements gedacht werden – Beschäftigungsfähigkeit sichern!“

Schu╠Êtze Kreilkamp

„Wir leben in einer VUCA-Welt. Treiben und Getriebene, erprobend, erlernend, ausprobierend, Fehler machend, korrigierend – und das alles mit hoher Geschwindigkeit. Ideen und Neugier kennen keine Grenzen. Wir alle kreisen um ihn – den Kunden. Diese Welt mit ihren unzähligen Möglichkeiten ängstigt viele Menschen. Die Grenze zwischen Förderung und Überforderung, Halten und Aushalten, Lust und Lähmung verschwimmt. Führung und Kultur können, ja müssen, entängstigend, Boden und Ziel gebend, wirken – und so die Transformation, den Wandel, in unsere digitale Welt aktiv gestalten. Gefragt sind People-Manager, die HRler unter uns, die professionell Menschen ermöglichen, Mindset- und Wissenstransfer erfolgreich zu integrieren. So kann erfolgreicher  Unternehmenswandel strategisch ermöglicht und begleitet werden.”

Titelverteidiger vs. Herausforderer: Revierkampf der digitalen Platzhirsche


  1. Mitarbeitern dauerhaft zuhören: Wir müssen uns auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter zielgerichtet einstellen, um frühzeitig reagieren zu können. Durch die zunehmende Transparenz über Medien und die Individualisierung bei Mitarbeitern wird das Unternehmen gezwungen, die Meinungen und Präferenzen der Mitarbeiter noch stärker zu berücksichtigen als in der Vergangenheit.
  2. Befähigung der Führungskräfte zu zeitgemäßer Mitarbeiterführung: Der Druck auf Führungskräfte steigt: Die virtuelle Führung und individuelle Steuerung von Mitarbeitern nimmt im gleichen Maße zu. Die schnellere und intensivere Kommunikation und der Wunsch der Mitarbeiter nach Selbstbestimmung erfordern mehrdimensionale Führungsstile. Erwartungen an die Mitarbeiter müssen klar definiert und im intensiven Austausch die Entwicklung und Umsetzung begleitet werden.
  3. Top-Talente identifizieren und individuell entwickeln: Neue technologische Entwicklungen und kognitive Systeme mit künstlicher Intelligenz bieten die Möglichkeit, die Stärken, Fähigkeiten und Präferenzen von Mitarbeitern bezogen auf die Jobanforderungen individueller, frühzeitiger und genauer zu bestimmen, um entsprechende personalisierte Entwicklungs- und Karrieremaßnahmen abzuleiten.
  4. Daten gezielt analysieren und Entscheidungen fällen: Unternehmen werden zunehmend Big Data Analytics und künstliche Intelligenz einsetzen, um frühzeitig unbekannte Entwicklungen, Trends und Präferenzen zu analysieren. Besonders im HR-Management wird die frühzeitigePräferenz- und Bedürfnisanalyse von Mitarbeitern im Rahmen ihrer Rekrutierung
    und Entwicklung zunehmend wichtig sein, um entsprechende Handlungsalternativen abzuleiten.
  5. Kontinuierliches und kollegiales Feedback: Kollegiales Feedback in agileren Unternehmensformen und die veränderte Zusammenarbeit werden immer wichtiger, um Zusammenhalt und Motivation zu stärken. Agiles und individualisiertes Arbeiten erfordert die Kalibrierung über Ziele, Erwartungen und Anforderungen an die Zusammenarbeit.
Kohl Boas

„Personaler müssen Prozesse automatisieren, Cloudcomputing und künstliche Intelligenz nutzen und gleichzeitig gerade durch Simulationen und Erfahrungsmöglichkeiten die Ambiguitätstoleranz, ambidextrous Leadership und emotionale Intelligenz der Führungskräfte fördern.“

Janzen

„Arbeiten 4.0, das heißt: Arbeiten in einem agilen Umfeld, das Führen von Mitarbeitern in diesem Umfeld sowie der Einsatz kognitiver Lösungen (AI) in HR sind die Themen, die uns als HR-Verantwortliche heute und in der Zukunft fordern werden. Die Möglichkeiten, die uns AI-Systeme bieten werden, werden HR als Unternehmensfunktion disruptiv verändern. Neue Jobrollen, organisatorische Aufstellungen und Coverage-Modelle halten Einzug, die von den Mitarbeitern neue Fertigkeiten und Fähigkeiten sowie ein neues Denken erfordern. Dieses bedarf individuellen und kontinuierlichen Lernen auf Seiten der Mitarbeiter und Manager und dauerhafter Abstimmung zwischen allen Akteuren der Veränderung. HR nimmt eine Key-Rolle bei dieser Veränderung ein mit dem Aufbau der Feedbackkultur, der Organisation, Lernplattformen und Self Management Services. Entscheidend ist am Ende zur Anerkennung die Employee Experience, also die Nutzbarkeit der von HR zur Verfügung gestellten Mittel. HR kann sich hierüber als
unentbehrlicher Treiber der Transformation im Unternehmen positionieren.“

From lame duck to agile champion: Was HR will

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#HR #Digitalisierung #New Work
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