„Ich will verstehen, wie ein Unternehmen tickt“

Interview mit Simone Menne - Teil 1

„Ich will verstehen, wie ein Unternehmen tickt“

Simone Menne ist Aufsichtsrätin bei der BMW AG und bei der Deutschen Post AG. Sie ist zudem als Non-Executive Director bei der Johnson Controls International plc. aktiv. Zu…

Lesedauer: 6 Minuten

Simone Menne ist Aufsichtsrätin bei der BMW AG und bei der Deutschen Post AG. Sie ist zudem als Non-Executive Director bei der Johnson Controls International plc. aktiv. Zuvor war sie CFO bei der Lufthansa und Mitglied der Unternehmensleitung bei Böhringer Ingelheim. Fabian Kienbaum und Sebastian Pacher sprachen mit ihr für die BOARD über die Frage, wie sich moderne Aufsichtsratsarbeit auch vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen verändern muss. Das Interview haben wir hier für Sie gekürzt abgebildet. Das vollständige Interview finden Sie im BOARD Magazin 03/2020 (kostenpflichtig): Zu BOARD.

 

Lesen Sie hier Teil 1:

 

Kienbaum: Frau Menne, in den letzten Wochen hat sich die Realität für viele Unternehmen durch die Corona-Krise gravierend verändert. Wie erleben Sie diese Situation im Rahmen Ihrer Aufsichtsratstätigkeit?

Simone Menne: Zunächst einmal erlebe ich hier deutliche Unterschiede zwischen den Unternehmen. Natürlich ist grundsätzlich davon auszugehen, dass die Beratungsfrequenz und die Arbeitsintensität für Aufsichtsräte in Krisensituationen zunehmen. Und ich halte es auch für richtig, dass Aufsichtsratsvorsitzende die Frequenz und die Struktur der Meetings immer an die Geschäftssituation anpassen. Das erleben wir derzeit ja auch. Einige Aufsichtsräte haben derzeit wöchentliche virtuelle Meetings etabliert. – Das ist aber nicht flächendeckend, da Unternehmen von der Krise ja ganz unterschiedlich betroffen sind. In einigen wirkt die Krise äußerst differenziert. Manche Geschäftsfelder werden hart getroffen, andere sind weitgehend unbeeinträchtigt oder laufen sogar besser. Da müssen sie als Aufsichtsrat auch schon mal aktiv auf die Unternehmen zugehen und Informationen abfragen. – Sonst erfahren Sie die Dinge nur aus der Zeitung.
In so gut wie allen Unternehmen haben Aufsichtsräte durch die Krise aber zwangsläufig mehr außerordentliche Sitzungen, weil fast überall Satzungsänderungen auf den Weg gebracht wurden. Viele Unternehmen haben die Krise zum Anlass genommen, grundsätzlich darüber nachzudenken, ob eine Hauptversammlung oder eine Aufsichtsratssitzung immer physisch durchgeführt werden muss. Dazu gehört ja zum Beispiel auch die Frage, wie eine Beschlussfindung in virtuellen Meetings stattfinden kann. Hier haben viele Unternehmen aus meiner Sicht schnell und gut reagiert.

Kienbaum: Neben Ihren deutschen Aufsichtsratsmandaten sind Sie ja in zwei amerikanischen Unternehmen als Aufsichtsrätin aktiv. Wie erleben Sie die Unterschiede zur Arbeit in einem deutschen Two-Tier Board?

Simone Menne: Mein Eindruck ist, dass Aufsichtsräte in amerikanischen Unternehmen viel mehr Informationen erhalten. Es gibt zum Beispiel viel häufiger Calls, in denen wir uns mit der Lage des Unternehmens auseinandersetzen. Ich glaube, dass Aufsichtsräte in amerikanischen Boards auch viel eher als Berater für den Vorstand gesehen und eingesetzt werden. In einem meiner Aufsichtsräte habe ich mich mit dem CEO zum Beispiel darauf verständigt, dass ich mich in Europa an der einen oder anderen Stelle mehr einbringe und mich auch mit den Managern unterhalb der Vorstandsebene regelmäßig austausche. Rein geographisch bin ich hier ja einfach näher dran. Aber ganz grundsätzlich erlebe ich in amerikanischen Boards eine stärkere Einbeziehung der Aufsichtsräte. Das würde ich mir – und ich glaube diesen Wunsch teilen viele jüngere Aufsichtsrätinnen und Aufsichtsräte – auch für deutsche Unternehmen wünschen.

Kienbaum: Worauf führen Sie diesen Unterschied bei der Einbindung des Aufsichtsrats in deutschen und amerikanischen Boards zurück?

Simone Menne: Ich denke, dass ganz viel davon abhängt, wer der Aufsichtsratsvorsitzende – oder die Aufsichtsratsvorsitzende, aber das ist in Deutschland ja eher selten – ist. Es gibt ja Gremien, in denen das Amt des Aufsichtsratsvorsitzenden quasi seit Generationen immer wieder durch den ehemaligen CEO bekleidet wird. Das kann am Ende dazu führen, dass Entscheidungen de facto durch den Aufsichtsratsvorsitzenden, der das Unternehmen ja exzellent kennt, getroffen werden. Die übrigen Mitglieder sind dann in weiten Teilen außen vor. Hier muss sich noch einiges tun.

Kienbaum: Können Aufsichtsräte und Aufsichtsrätinnen denn aus Ihrer Sicht etwas tun, um eine stärkere Einbeziehung vielleicht auch zu erzwingen?

Simone Menne: Absolut. Es ist wichtig, dass das Gremium eine aktivere Rolle und einen besseren Zugang zu Informationen und Wissen auch einfordert. Das fängt damit an, dass Aufsichtsräte klar adressieren, dass sie in den Sitzungen nicht nur den Vorstand sehen und damit nicht nur den Vorstandsvorsitzenden reden hören wollen. Aufsichtsräte sollten schon deutlich machen, dass sie sich auch einen Austausch mit Führungskräften und Potenzialträgern unterhalb des Vorstands wünschen. Das halte ich gerade auch vor dem Hintergrund der Nachfolgeplanung für relevant. Zu diesem Zweck bieten sich oft die Strategietagungen an, bei denen man bewusst einen „Deep-Dive“ in bestimmte Themen manchen sollte. Außerdem sind viele Unternehmen offen, wenn Aufsichtsräte sich zum Beispiel ein bestimmtes Werk oder einen Standort ansehen möchten. Das Angebot sollten die Mandatsträger gerade dann nutzen, wenn zum Beispiel an einzelnen Standorten bestimme Zukunftstechnologien oder Innovationen entwickelt werden.

Kienbaum: Welche Rolle spielt aus Ihrer Sicht das Onboarding neuer Aufsichtsratsmitglieder?

Simone Menne: Ich glaube, dass ein gutes Onboarding wirklich wichtig ist. Auch hier sind uns die Amerikaner wieder ein gutes Stück voraus. Dort gibt es aus meiner Erfahrung sehr intensive Onboarding-Formate. Das ist in Deutschland oft noch anders. Wenn ein neues Mitglied nach einem Onboarding fragt, wird da in einigen Unternehmen noch immer mit Überraschung reagiert. Aber selbst bei den Amerikanern besteht keine große Kreativität, was ein Aufsichtsrat eigentlich braucht. Das funktioniert doch oft noch nach dem Motto: „Wir geben euch ganz viele Folien zum Einlesen – das muss doch reichen.“

Kienbaum: Welche Themen würden Sie sich im Rahmen eines Onboardings verstärkt wünschen?

Simone Menne: Einige Dinge sind natürlich Pflicht. Für mich sind das Rechnungswesen, Treasury, und Corporate Governance. Was häufig unterschätzt wird, ist das Thema Produktion, selbst wenn das Unternehmen primär Dienstleistungen anbietet. Ich würde schon darauf bestehen, Produktionsstätten oder Standorte kennenzulernen. So etwas sollte man dann auch regelmäßig – zum Beispiel einmal jährlich – machen. Bei der Post wurde mir beispielsweise das Angebot gemacht, einfach mal mit einem Verteiler mitzufahren. Solche Kleinigkeiten sind schon sehr hilfreich, wenn Sie verstehen wollen, wie ein Unternehmen tickt. Und das sollte der Anspruch eines Aufsichtsrats sein.

Kienbaum: Brauchen Aufsichtsräte aus Ihrer Sicht denn ein Verständnis für die Unternehmenskultur?

Simone Menne: Für mich ist es ganz wichtig, dass ich mir als Aufsichtsrätin ein Bild von der Unternehmenskultur mache. Wenn Sie zum Beispiel eine absolut hierarchische Kultur haben, die keine Fehler zulässt, ist das für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens extrem kritisch. Natürlich ist das dann auch ein Thema, mit dem sich der Aufsichtsrat auseinandersetzen muss. Sich hier ein eigenes Bild zu machen, ist für den Aufsichtsrat nicht einfach, aber man kann hier durchaus etwas tun. Mitarbeiterbefragungen können einen ersten Eindruck geben. Möglich sind auch direkte Befragungen der Arbeitnehmervertreter am Director‘s Day, wenn der Vorstand nicht dabei ist. Aber auch direkte Fragen an den Vorstand können durchaus sinnvoll sein.

Kienbaum: Besteht hier aus Ihrer Sicht ein Spannungsfeld? Wenn Aufsichtsräte zu eng an ein Unternehmen heranrücken, besteht dann nicht die Gefahr, dass zu viel kritische Distanz verloren geht?

Simone Menne: Das sehe ich nicht so. Ich glaube, man kann kritische Distanz wahren und trotzdem versuchen, die Prozesse und Mechanismen eines Unternehmens möglichst gut zu verstehen. Es wäre fatal, wenn ein Aufsichtsrat das nicht täte. Denn es ist schon eine Umstellung, wenn Sie, wie ich, zum Beispiel viele Jahre Erfahrung in der Luftfahrtindustrie haben, dann aber als Aufsichtsrätin zum Beispiel ein Pharmaunternehmen überwachen. Zwar ist manches, zum Beispiel im Bereich Finanzen, ähnlich, aber es gibt auch große Unterschiede. Wie viele Versuche braucht man überhaupt, um ein Medikament herzustellen? In welchen Rhythmen und in welchen Zeithorizonten rechnet man? Das ist völlig anders. Sie müssen solche Fragen als Aufsichtsrat verstehen. Und trotzdem können Sie eine kritische Distanz behalten. Das sieht grundsätzlich anders aus, wenn ein Mitglied zu lange für ein Unternehmen tätig ist oder zuvor im Vorstand dieses Unternehmens war.

 

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Dr. Sebastian Pacher | E-Mail: sebastian.pacher@kienbaum.de | Tel.: +49 211 96 59-237