Interview mit Maximilian d’Huc, Paul Hartmann AG

Leadership Portraits

Interview mit Maximilian d’Huc, Paul Hartmann AG

Maximilian d'Huc ist Senior Vice President Human Resources und Chief Human Resources Officer der Paul Hartmann AG. Im Interview hat er mit Kienbaum-Berater Alexander Mischner über die aktuellen HR Business Challenges des bekannten Medizinproduktherstellers gesprochen.

Lesedauer: 4 Minuten

Alexander Mischner: Aufgrund der aktuellen Beschränkungen findet unser Gespräch heute per Video statt, und ich freue mich sehr, dass es klappt, Herr d‘Huc. Im Zusammenhang mit der gegenwärtigen Corona-Krise gilt die Paul Hartmann AG als „systemrelevant“. Zur Produktion des Desinfektionsmittels Sterillium werden Sonderschichten gefahren und neue Produktionskapazitäten geschaffen. Kurzarbeit scheint derzeit kein Thema zu sein. Wie haben Sie als oberster Personalverantwortlicher des Unternehmens die zurückliegenden Wochen erlebt?

Maximilian d’Huc, CHRO Paul Hartmann AG

Maximilian d‘Huc: Die letzten Wochen habe ich persönlich als intensiv und herausfordernd wahrgenommen. Das, was gerade passiert, hat noch niemand von uns vorher erlebt. Wir spüren, dass Covid-19 eben keine kurzzeitige Erscheinung ist, sondern uns für eine längere Zeit beschäftigen wird. Bei der PAUL HARTMANN AG erfordert das eine enge, gut abgestimmte Zusammenarbeit im eigenen Team, aber auch über Abteilungsgrenzen hinweg. Viele Kolleginnen und Kollegen arbeiten von zuhause aus und das klappt gut. Wir merken, dass das HARTMANN-Team noch einmal ein Stück enger zusammenrückt. Das ist sehr schön zu sehen.

Konkret zu der Situation: wir haben bereits im Januar eine Task Force einberufen. Mit internationalen Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen Produktion, Logistik, Einkauf, HR, Health und Safety, Arbeitsmedizin und den Business Divisionen. Dieses Team koordiniert alle Fragen, die im Zusammenhang mit dem Coronavirus entstehen. Die Task Force arbeitet virtuell und ist im steten Austausch mit Märkten und Standorten weltweit. Themen sind natürlich der Schutz der Mitarbeiter, die Versorgung der Kunden mit Produkten oder auch die Supply Chain. Hier werden schnelle und pragmatische Entscheidungen getroffen.

Bei allen Herausforderungen, die wir gerade haben, bietet auch diese Krise positive Seiten. So sehen wir eine große Bereitschaft von Kolleginnen und Kollegen, freiwillig Aufgaben zu übernehmen. Das ist ganz enorm. Zum Beispiel Büromitarbeiter, die in der Produktion oder Logistik aushelfen. Das sehen wir in Frankreich, das sehen wir in Deutschland. Geschäftsbereiche innerhalb der HARTMANN GRUPPE, die andere bei der Produktion unterstützen, um Kapazitäten zu erhöhen. Alle packen an, auch wenn damit Mehrarbeit verbunden sein könnte.

Alexander Mischner: Was ist denn auf lange Sicht Ihre Prognose, Herr d‘Huc? Welche werden aus Ihrer Sicht die wesentlichen langfristigen Veränderungen des täglichen Arbeitsablaufes oder der Art der Zusammenarbeit sein?

Maximilian d‘Huc: Stand heute merken wir schon erhebliche Unterschiede. Das Thema „Arbeiten von zuhause“ hat eine Dimension erreicht, die uns quasi von einem geringen Level auf 100 gebracht hat, und das in kürzester Zeit. Es ist ganz erstaunlich, wie viele Menschen sich melden und sagen: „Mensch, trotz aller Herausforderungen klappt das wirklich gut“! Wir können uns vorstellen, dass vermehrtes Arbeiten von woanders zur Normalität werden wird. Außerdem spielt das Thema Reisen eine Rolle. Wir merken schon, dass wir uns über diese Krise hinaus öfter fragen werden, wie viele Reisen tatsächlich notwendig sind. Der persönliche Kontakt wird immer wichtig sein, aber wir können das Reisen durchaus reduzieren.

Alexander Mischner: Ich habe im täglichen Austausch mit den Personalverantwortlichen anderer Health-Unternehmen den Eindruck, dass das auch als Chance gesehen wird, unter Beweis zu stellen, dass man eine flexible und agile Organisation ist. Jetzt hat man die Gelegenheit, einfach zu „machen“, statt nur darüber zu reden.

Maximilian d‘Huc: Ja, das ist wirklich eine schöne Sache. Es ist ganz erstaunlich, was alles geht, wenn es wirklich gehen muss! Ich glaube ein Aspekt ist, dass es uns alle betrifft, und zwar weltweit. Das macht einfach einen ganz großen Unterschied. Sie hatten eben gesagt, dass wir systemrelevant sind. Es ging von Beginn an darum, die Gesundheitssysteme und unsere Kunden in den sensiblen Bereichen, wie Krankenhäusern, Pflegeheimen oder Arztpraxen, in diesen sehr schweren Zeiten zu versorgen und einen Beitrag zu leisten. Das ist ein Geist, der sehr präsent im Unternehmen ist.

Alexander Mischner: Das ist sicherlich eine ganz akute Ausnahmesituation, in der HR in besonderer Weise gefordert ist. Ich vermute mal, dass Sie sich aber auch ansonsten über Langeweile nicht beklagen können. Sie haben seit Januar vergangenen Jahres mit Britta Fünfstück eine neue Vorstandsvorsitzende, die mit dem Ziel angetreten ist, das Unternehmen auf einen profitablen Wachstumskurs zu bringen. Von außen betrachtet hat es den Eindruck, als würde sie viel Positives auf den Weg bringen. Wie fällt Ihre eigene, persönliche Bestandsaufnahme bzw. Ihr erstes Fazit der zurückliegenden Monate aus, seitdem Sie selber im Oktober vergangenen Jahres zur PAUL HARTMANN AG gekommen sind?

Maximilian d‘Huc: Die PAUL HARTMANN AG hat für mich in den letzten Jahren eine beeindruckende geschäftliche Entwicklung durchlaufen. Darauf können die Kolleginnen und Kollegen wirklich stolz sein. Frau Fünfstück prägt das Unternehmen mit der Offenheit, Bestehendes zu hinterfragen, mit Ideen und mit Mut neue Wege zu gehen. Aber ich sehe es als Teamleistung aller Menschen im Unternehmen. Prägend sind ein starker Zusammenhalt, eine tolle Identifikation mit HARTMANN und der „Purpose“. Es gibt viele Persönlichkeiten, die einzigartig sind und alles für HARTMANN, die Kunden und den Erfolg geben und die unsere Werte immer im Fokus haben. Diesen Grad an Engagement und Initiative merken wir in dieser Covid-19-Krise mehr als deutlich. Es wird angepackt und gegenseitig geholfen, um schnelle und gute Antworten auf viele zu lösende Fragen zu bekommen.

HARTMANN ist ein außergewöhnliches Unternehmen mit einer über 200-jährigen Tradition, mit Produkten, die spannend und sehr relevant sind – mir fällt wirklich immer wieder das Wort „relevant“ ein. Das Ganze wird getragen von außergewöhnlichen, tollen Menschen, die mit Fachwissen und nach ethischen Gesichtspunkten handeln. Ich ganz persönlich bin dankbar dafür, wie schnell und umfassend ich seit meinem Start im Oktober vergangenen Jahres aufgenommen wurde und ich habe einfach Freude an den Gestaltungsmöglichkeiten, die das Unternehmen bietet.

Alexander Mischner: Nichtsdestotrotz wird sich höchstwahrscheinlich in der Zukunft doch das eine oder andere ändern müssen. Angesichts der Tatsache, dass für die kommenden fünf Jahre ein umfassendes strategisches Transformationsprogramm geplant ist, um Innovationskraft, Wettbewerbsfähigkeit und Prozesseffizienz zu stärken. Wie sehen Sie, Herr d‘Huc, in diesem Zusammenhang die Rolle von HR? Welchen Wertbeitrag kann HR auf diesem Weg der Transformation leisten?

Maximilian d‘Huc: Das Marktumfeld, in dem wir tätig sind, ist geprägt durch regulatorische Beschränkungen und Gesundheitsmärkte, die einem enormen Preis- und Margendruck ausgesetzt sind. Es geht vor allem um die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit durch eine verbesserte Kostenposition. Aber eine Stärkung der Innovationskraft ist auch sehr wichtig, sowohl bezogen auf Produkte als auch auf digitale Lösungen.

Was für mich in meiner Aufgabe dabei im Mittelpunkt steht, sind die Menschen, die die PAUL HARTMANN AG und unsere Produkte ausmachen. Und die Kolleginnen und Kollegen sind Basis dieses Erfolgs. Das heißt ihr Engagement, ihre Identifikation, ihre Expertise und die Kundennähe sind für mich der Schlüssel. Und das gilt für uns weltweit. Unser Beitrag als HR-Team ist es, auf der einen Seite mit sinnvollen und effizienten Prozessen das Tagesgeschäft unserer Kolleginnen und Kollegen zu unterstützen. Hier zählen Qualität, Geschwindigkeit und auch eine gute Kostenposition. Auf der anderen Seite möchten wir einen strategischen Beitrag leisten. Das bedeutet, wir wollen die Unternehmensstrategie von der Peopleseite her betrachten und mit den richtigen Angeboten einen Beitrag leisten, diese Strategie umzusetzen.

Konkret: zum einen müssen wir die besten Köpfe für uns gewinnen, die für uns besonders wichtige Kompetenzen mitbringen. Das sind mehr digitale Kompetenzen, B2C-Kompetenzen, Commercial Excellence-Kompetenzen, OTC-Kompetenzen, aber auch Themen wie Projektmanagement und Führung. Zum anderen wollen wir natürlich die vorhandenen Mitarbeiter durch Weiterbildungen und ein modernes Lernumfeld in die Zukunft führen. Es wird also eine Mischung aus neuen Mitarbeitern und die Weiterentwicklung der bisherigen Mitarbeiter sein. Darüber hinaus ist es für uns wichtig, ein modernes und attraktives Arbeitsumfeld anzubieten, da wir nicht in einer Metropolregion angesiedelt sind. Das sind vielleicht klassische Themen, aber diese sind vor allem derzeit immer noch wichtig: also flexibel und ortsunabhängig arbeiten zu können, da wo es irgendwie geht.

Alexander Mischner: … wobei wahrscheinlich die aktuelle Situation mit Corona einen signifikanten Beitrag dazu leistet, diese Flexibilität zu ermöglichen.

Maximilian d‘Huc: Ja, das gibt uns auf jeden Fall Rückenwind. Ein weiterer Punkt ist, einen Beitrag zur Führung und zur Unternehmenskultur leisten zu können. Ich stelle mir das immer wie einen Magneten vor, der auf das Mitarbeiterengagement aber auch als Magnet für Menschen von Außerhalb wirkt, die zu uns kommen wollen. Diesen „Magnetzustand“ möchte ich für die Paul Hartmann AG erreichen.

Alexander Mischner: Wie würden Sie die Eckpunkte der Unternehmenskultur beschreiben? Was sind das für Werte, für Komponenten, die eben diese Magnetwirkung auf einen zumindest vor Krisenzeiten sehr angespannten Arbeitsmarkt erreichen sollen?

Maximilian d‘Huc: Werte sind ja immer etwas, was schon da ist aus der Vergangenheit, es kommt aber auch immer eine Ambition in die Zukunft hinzu. Wenn ich das jetzt zusammenpaare, dann fällt mir zunächst der Begriff „High Performance“ ein. Kundenorientierung ist auch ein Wert, der uns geholfen hat, uns erfolgreich im Markt zu etablieren. Und Passion, also passionierte, engagierte Teams zu haben, das sind Themen, die uns sehr wichtig sind. In der Führungskultur ist es das „Sich auf Augenhöhe“-Begegnen. Die Zeit von heroischer Führung ist einfach vorbei. Heute geht es darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen sich entfalten können, stark sein und ihre Meinung sagen können. Das basiert auf einer starken Feedbackkultur und einem Begegnen auf Augenhöhe. Das hat sich in vielen Diskussionen im Vorstand, mit dem Top Managementteam und vielen Interviews mit dem Business als stark herausgestellt – und da wollen wir noch stärker werden.

Alexander Mischner: Ein Aspekt Ihrer Unternehmensstrategie ist es ja, eine sichtbar erhöhte Innovationsrate anzustreben, auch durch neue digitale Geschäftsmodelle. Der Erfahrung nach tun sich viele Unternehmen dabei relativ schwer, digitales Know-how in ihrer Organisation entweder zu entwickeln oder in ihre Organisation zu holen. Was ist Ihr Ansatz, um digitale Kompetenzen in ausreichender Menge verfügbar zu machen?

Maximilian d‘Huc: Wenn ich an Digitalisierung denke, dann habe ich immer zwei Richtungen im Kopf: extern und intern. Nach extern geht es um die Digitalisierung von Geschäftsprozessen, die Entwicklung von innovativen Geschäftsmodellen und Produkten mit digitalen Elementen und natürlich den Aufbau von Vertriebskanälen, die noch viel mehr als heute diese Digitalisierung wiederspiegeln. Nach intern geht es um Praktiken, Prozesse und Vorgänge, die es zu digitalisieren gilt; dort, wo es Sinn macht und wo einfach unheimlich viel Chance steckt, es zu tun. Die Klammer drum herum ist für mich die Förderung des viel beschriebenen „digital Mindset“.

Ich nenne mal zwei Beispiele, um es konkret zu machen. Unser IT-Department hat ganz konkrete neue Rollen geschaffen, die einen neuen Fokus haben. Da gibt es z.B. die Rolle eines „Technology Leaders“ für Märkte. Hier handelt es sich um Kolleginnen und Kollegen, die sich als „Enabler“ für mehr kundenorientierte Innovation verstehen, weil sie ein sehr gutes Markt- und Markenverständnis haben. Das heißt, sie verstehen genau, wie unsere vielen verschiedenen Kanäle funktionieren: B2B vs. B2C, die Versicherer und die Erstatter, die Konsumenten, Apotheken, Seniorenheime, Krankenhäuer, Ärzte, Krankenpfleger, Patienten. Dementsprechend können sie die Kollegen mit digitalen Angeboten dabei unterstützen, besser zu werden.

Das zweite Beispiel ist HR. Auch wir versuchen derzeit, massiv zu digitalisieren, etwa durch moderne Cloud-Based-IT-Systeme. Für unsere HR-Kernprozesse, Performance Development, Recruiting und Learning haben wir letztes Jahr schon einige Module eingeführt und sind dieses Jahr dabei, systematisch auf neue Plattformen zu gehen. Und das merkt man. Dass auf einmal Genehmigungsprozesse schnell von statten gehen oder sich eben die Recruitingorganisation über die Länder hinweg besser vernetzen kann. Man kann dann viel besseres Talent-Management oder Talent-Scouting machen.

Alexander Mischner: Sie haben sehr viele Aspekte und Initiativen genannt, die Bestandteil der übergeordneten HR-/People-Strategie sind. Welchen Herausforderungen begegnen Sie in der täglichen Umsetzung des Ganzen, etwa in Bezug auf die digitale Kompetenz?

Maximilian d‘Huc: Für die Umsetzung der Peoplestrategie haben wir viele Themenbereiche, die wir abdecken möchten, am besten zur gleichen Zeit. Das ist sicherlich eine der Herausforderungen, dass wir uns eine Vielzahl an Themen vorgenommen haben, die sich aus der Transformationsstrategie des Unternehmens ergeben. Wie immer liegt bei der Umsetzung einer Strategie die Herausforderung in der Implementierung. Also die Themen wirklich zum Leben zu bringen und eine Kulturveränderung herbeizuführen. Ich weiß auch aus meinem vorherigen Unternehmen, dass man wirklich einen langen Atem und Resilienz braucht, um es nachhaltig zu machen. Den haben hier auch viele.

Eine der Fragen in der Umsetzung wird sein, wie wir Führungskompetenzen stärker in Richtung Coachingfähigkeiten weiterentwickeln können, um situatives Führen erlebbar zu machen. Das Thema Feedbackkultur hatte ich schon mal angesprochen. Und bei allem wollen eben Kolleginnen und Kollegen mitgenommen werden. Ich habe jetzt nach meinem Onboarding etwa 220 ausführliche Gespräche mit Kolleginnen und Kollegen geführt, quer durch die Organisation. Weil es mir einfach sehr wichtig war, als Neuankömmling tief und schnell einzusteigen und die Kultur wirklich zu verstehen. Wir haben Workshops gemacht mit dem Vorstand, mit dem Top Management Team, um zu fragen, in welche Richtung wir zukünftig gehen möchten.

Alexander Mischner

Alexander Mischner: Ich stimme Ihnen hundertprozentig zu, man braucht einen langen Atem, um eine nachhaltige Kulturveränderung herbeizuführen. HARTMANN ist ein sehr traditionsreiches Unternehmen mit vielen langjährig dem Unternehmen treu verbundenen Mitarbeitern, die vielleicht schon in der 2. oder 3. Generation für das Unternehmen arbeiten. Wie nimmt man alle auf dieser Reise mit? Sie sagten es selber gerade: es gibt diejenigen, die offen für einen Wandel sind und unterstützen, es gibt aber auch jene, die einem Wandel erst einmal skeptisch gegenüberstehen. Wie gewinnt man gerade die und verwandelt sie sogar in engagierte Befürworter dieser neuen Kultur um?

Maximilian d‘Huc: Meine Erfahrung ist, sich Zeit zu nehmen, diese Diskussion zu führen. Was für ein Unternehmen wollen wir? Was für eine Weiterentwicklung möchten wir? Die Mitarbeiterbefragung hat uns ganz klare Indikatoren gegeben, dass es einen Wunsch gibt in die Richtung, sich weiter zu entwickeln. Dieses Wollen halte ich für ganz wichtig. Als Folge haben wir Ziele und Konzepte mit verschiedensten Ebenen diskutiert und damit eine Grundlage gelegt. Klar ist das nur der erste Schritt, aber ich glaube das ist ganz wichtig. Auf Ihre Frage, ob wir jetzt alle mitnehmen: Ich bin mir nicht sicher, dass man immer alle mitnehmen kann. Aber wir möchten natürlich möglichst viele mitnehmen. Dabei werden wir Menschen, die gerne Veränderung haben, nach vorne bringen und ihnen Raum geben, den Wandel mitzutreiben. Ich denke, es geht darum, Partner zu finden, die den Wandel mit vorantreiben möchten und einen langen Atem haben.

Alexander Mischner: Also Partner, die durch ihre Begeisterung, durch ihre Leidenschaft als Multiplikatoren im Unternehmen wirken, oder?

Maximilian d‘Huc: Genau, die typischen Change Agents! Das sind Menschen, die den Weg sehen und den Weg mitgehen möchten. Und da merke ich jetzt eben, dass wir wirklich so viel Passion und einen starken Zusammenhalt von Menschen in der Organisation haben, die mitgehen. Ich merke das zum Beispiel in Meetings, wenn ich Themen vorstelle und dann quasi parallel angeschrieben werde: „Plane mich da mal ein, ich möchte da mitmachen!“ Das sind Anfänge, aber das sind Zeichen, die Mut machen und die einen bestärken, den Weg zu gehen. Das zu erleben, macht mir wirklich Freude. Da fühle ich mich als Teil eines passionierten Teams. Aber es bleibt eine riesige Herausforderung. Das heißt, ein gutes Change- und Kommunikationskonzept ist ganz zentral.

Alexander Mischner: Wenn wir vielleicht abschließend einen Zukunftsausblick wagen: Was ist Ihre HR-Vision 2025 für die PAUL HARTMANN AG? Wo möchten Sie mit dem Personalbereich in 5 Jahren stehen?

Maximilian d‘Huc: Ich glaube, wir haben dann viel richtig gemacht, wenn HR einen starken Anteil daran hat, bei HARTMANN eine High-Performance-Kultur mit wirklich engagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weiterzuentwickeln. Wenn wir das mit vorantreiben, zum Teil als Co-Pilot, zum Teil als Pilot, dann ist das ein Weg, auf den man rückblickend betrachtet stolz sein kann. Das zweite ist, wenn wir als HR wirklich das Business befähigen und dabei unterstützen, diese Transformation, die HARTMANN geht, umzusetzen und erlebbar für Kolleginnen und Kollegen zu machen. Wenn wir dabei helfen, dass sich deren Potential und Power voll entfalten können, dann haben wir was ganz richtig gemacht.

Ganz nüchtern betrachtet natürlich auch, wenn HR operativ stark ist, die täglichen Themen gut umsetzen kann und das Ganze noch zu angemessenen Kosten. Also die Mischung aus operativer Exzellenz und kulturell wirklich ein Treiber der Veränderung, der auch wahrgenommen wird mit der Befähigung von Kolleginnen und Kollegen. Ich glaube, das wäre toll, und das ist sicher meine Ambition und mein Ziel.

Alexander Mischner: Dafür wünsche ich Ihnen ganz viel Glück und ganz viel Erfolg in den nächsten Jahren.

Vielen Dank für das Gespräch.

 

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