Organisation
Fünf Schritte zu einer agilen IT-Funktion

IT-Organisation von morgen

08.05.2018

IT-Organisationen benötigen eine dynamische und adaptive Time-to-Market-Strategie. Nur so können sich Unternehmen in den volatilen Märkten von heute sicher und erfolgreich bewegen. Eine passende Antwort auf die schwer einschätzbare Umwelt ist Agilität. Die meisten IT-Organisationen wollen in Zukunft vollkommen agil arbeiten, stecken aber hinsichtlich ihres agilen Reifegrads noch in den Kinderschuhen – das zeigt unsere aktuelle Studie „All-Agile IT“.

Der Wandel hin zu einer agilen IT-Organisation stellt Unternehmen nicht nur vor technische Herausforderungen, sondern bringt vor allem auch organisatorische Hindernisse mit sich und erfordert demnach ein radikales Umdenken. Vorhandene Arbeitsstrukturen müssen konsequent aufgebrochen und Verantwortung umverteilt werden. Das mittlere Management ist davon besonders betroffen. Ziel einer agilen Arbeitsweise ist, dass Manager näher am Content und den Technologien verortet werden, um gleichberechtigt mit dem Team zu arbeiten und gegebenenfalls als Coach zu fungieren.

Agilität bedeutet kundenzentriertes Arbeiten auf Augenhöhe

Es besteht die Möglichkeit, dass diese Veränderungen im Kollegium das Gefühl von Macht- und Kontrollverlust hervorrufen. Dieser Entwicklung kann man nur entgegen wirken, wenn eine Vertrauensbasis innerhalb des Teams kontinuierlich aufgebaut und aufrechterhalten wird. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, nicht nur die Schritte zu einer agileren und User-zentrierten Struktur zu initiieren, sondern auch vorzuleben, dass Agilität nicht nur eine „Toolbox“, sondern vielmehr ein Mind-Set und eine Haltung ist.

In unserer aktuellen Studie haben wir  insbesondere die Führungskräfte als entscheidenden Faktor auf dem Weg von IT-Organisationen zu mehr Agilität identifiziert. 95 Prozent der befragten IT-Funktionen streben bis 2022 eine agile Ausrichtung an, aber nur jede fünfte Führungskraft wird von den Studienteilnehmern als agil kompetent eingeschätzt.

In fünf Schritten agiler werden

Unseren Erfahrungswerten nach gilt es fünf wesentliche Schritte zu befolgen, um die Transformation zu einer agilen IT-Funktion möglichst erfolgreich zu gestalten:


1. Agile Zielkultur definieren, kommunizieren und vorleben

Das Führungsteam sieht sich selbst als Übersetzer und Übermittler eines klaren, agilen Zielbildes. Wenn mit Überzeugung für den Wandel geworben wird, erhöhen sich die Chancen das Kollegium direkt von Anfang an mit ins Boot zu holen. Zu den Eckpfeilern einer agilen Unternehmenskultur zählen unter anderem Selbstorganisation, Kollaboration, Schwarmintelligenz, Teamverantwortung, inkrementelles Arbeiten sowie eine positive Diskussions- und Fehlerkultur. IT-Leader müssen verkörpern, dass Agilität die Zukunft des Unternehmens ist.

2. Entwicklung von agilen Kompetenzen vorantreiben

Weiterbildung und Schulungen agiler Methodenkompetenzen unterstützen den Umstrukturierungsprozess. Dies gilt nicht nur auf Mitarbeiter-Ebene, sondern insbesondere auch für das mittlere Management. Jedoch kann nur ein Teil der Fähigkeiten geschult werden, der Großteil agiler Kompetenzen basiert auf gemachten Erfahrungen. Die Rekrutierung von Talenten, die über die notwendigen agilen Kompetenzen und  Erfahrungswerte verfügen, rückt entsprechend in den Fokus.

3. IT-Architektur priorisieren und richtiges Umfeld schaffen

Agile Methoden lassen sich auch in der Infrastruktur oder in Legacy-Systemen anwenden. Um den Nutzen der IT Kienbaum Insights | IT-Organisation von morgen zu maximieren, muss eine entkoppelte IT-Architektur entstehen, damit die jeweiligen Teams möglichst unabhängig arbeiten können. Hilfreich ist es hier den Fokus auf das Zusammenspiel zwischen Applikationen, Infrastruktur und Daten zu legen, um durch Schnittstellen wie zum Beispiel APIs und Microservices, das richtige technische Umfeld zu schaffen.

4. Agile Strukturen etablieren und Business und IT vereinen

Die Verankerung von agilen Teams mit klarer Produktverantwortung ist ein zentraler Aspekt für eine  erfolgreiche Umsetzung der All-Agile IT. Die IT mit ihrer traditionellen Ausrichtung nach dem Plan-Build-Rund-Prinzip war gestern. Agile Teams vereinen das IT-Development und die IT-Operations miteinander und tragen End-to-End-Verantwortung für die gesamte Wertschöpfungskette. Außerdem rücken IT und Business-Teams näher zusammen. Ziel sollte sein statt DevOps BizDevOps zu betreiben und dafür zu sorgen, dass der agile Funke auch auf die Fachbereiche überspringt.

5. Incentivierungssysteme anpassen

Bestehende Incentivierungsmodelle für Mitarbeiter und Führungskräfte sind zu hinterfragen und anzupassen, denn alleine der Einsatz neuer Organisationsstrukturen und Rollen ist noch keine Garantie für eine erfolgreiche Übersetzung agiler Arbeits- und Verhaltensweisen. Da in der agilen Welt insbesondere die Führungskräfte eine neue Rolle wahrnehmen und vermehrt als gleichberechtigte Coaches agieren, ist ein neues Performance-System erforderlich, welches auf integrierte Belohnungsmodelle setzt und so neben klassischen auch agile Arbeitsformen unterstützt. Die Definition neuer KPIs ist hier von zentraler Bedeutung.

Das Führungsteam hat es in der Hand

Die Aufgabe des Führungsteams ist es, das Konzept der agilen IT-Funktion mit Leben zu füllen und den Weg zum Ziel anzuführen. Aus jedem der fünf genannten Schritte können konkrete Ziele und Maßnahmen abgeleitet werden, um das Unternehmen spürbar nach vorne zu bringen. Veränderungsfähigkeit ist hier das zielführende Attribut. Durch die Anwendung agiler Prinzipien wird diese gewährleistet. Veränderungsfähigkeit ermöglicht eine dynamischere Kommunikation mit dem Kunden, sodass letztlich veränderte Anforderungen schneller umgesetzt werden können.


Agilität erhöht Kundenzufriedenheit deutlich

Viele Unternehmen haben die Notwendigkeit für agile Prozesse bereits erkannt und planen den Wandel aktiv zu gestalten. Laut unserer Studie sind die Erfolge agiler Arbeitsweisen signifikant: 44 Prozent der Unternehmen, die bereits auf agile Prozesse setzen, konnten deutliche Verbesserung in der Time-to-Market erzielen und über 38 Prozent konnten die Kundenzufriedenheit anheben. Darüber hinaus verbesserte sich in einem Drittel der Firmen die Produktivität stark bis sehr stark und jedes vierte Unternehmen kann deutliche Verbesserungen der Software-Qualität verbuchen.

Dennoch stufen 51 Prozent der Befragten das  Kompetenzlevel ihrer IT-Führungskraft in Sachen Agilität niedrig oder sehr niedrig ein und nur 20 Prozent bewerten ihre Führungskraft als agil kompetent. Darüber hinaus geben 31 Prozent der Unternehmen an, sich erst seit einem Jahr näher mit agilen Prinzipien und Methoden zu beschäftigen, mit dem Ziel diese sukzessive einzuführen.

In Summe zeigen unsere Studienergebnisse, dass sich die deutliche Mehrheit deutscher IT-Organisationen noch am Anfang des agilen Wandels befindet; nur 14 Prozent sehen sich als Experten und gerade einmal ein Prozent schreibt sich die Rolle der Vorreiters zu. Die Hürden bei dieser Bewährungsprobe liegen hoch: Technisch und organisatorisch erfordert der agile Wandel einiges an Umdenken und spürbaren Anwendungen.


Wo müssen IT-Führungskräfte aufholen?

Vielen IT-Leadern fehlt es an den Fähigkeiten, die für die explizite Umsetzung des Agilitätskonzeptes neu erlernt werden müssen. Dazu zählen zum Beispiel die Kompetenz agile Teams zu steuern, als Vorbild für agile Kultur und agile Mindsets zu fungieren und auf agile Methodenkompetenz zurückgreifen zu können. Somit stehen die IT-Führungskräfte vor der Herausforderung einen Wandel herbeizuführen, der den kulturellen Kern des Unternehmens in Frage stellt und verändern will, ohne selbst darauf vorbereitet zu sein.

Kienbaum Insights The CIO.

Ausgabe 5, Mai 2018

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