Hr Futureline Ehreshoven
Transformationstempo steigern, Gestalterrollen leben

HR im digitalen Wandel

14.07.2017

Revolutionäre Umbrüche von Märkten und Wettbewerbern als Folge digitaler Innovationen haben Organisationen in ihre größte Veränderungsphase befördert – mit totalen Auswirkungen auf interne Prozesse einer- und auf hybride oder radikal neue Geschäftsmodelle andererseits. Die große Herausforderung für HR: Das Transformationstempo wird weiter steigen und klassische Organisations-, Steuerungs- und Führungsprozesse grundlegend infrage stellen.

Hinzu kommt, dass sich Kompetenz- und Einstellungsprofile, Ressourcenbedarfe und Arbeitsmodelle verändern. Wo befinden sich die Unternehmen in dieser Gemengelage? Unserer aktuellen HR-Strategie- und Organisation-Studie zufolge sehen sich 40 Prozent der Unternehmen als kompetent und relativ handlungssicher in diesem   Veränderungsprozess – 40 Prozent ringen mit dem Wandel und stehen am Anfang der Umsetzung digitaler Initiativen,  20 Prozent sind verunsichert und nehmen noch eine mehr oder weniger abwartende Haltung ein.

HR im digitalen Wandel – eine Selbsteinschätzung.

Nach Board- und IT-Funktion, sieht die Personalfunktion sich durchaus selbstsicher als Treiber der Digitalisierung. HR fordert von sich selbst eine kundenzentrierte  Produktlandkarte, digitale Prozessformate und eine ganzheitliche People-Strategie.

Mit Blick auf die digitale Agenda vieler Unternehmen konstatiert HR, dass die People-Hebel  Qualifizierung, Kultur- und Führungsveränderung sowie nachhaltige Flexibilisierung von Arbeitsformen deutlich untergewichtet werden. Auf der Agenda der HR-Top-Themen selbst rangieren „alte Bekannte“: Führungs- und Managementqualität, Talentmanagement und Nachfolgeplanung sowie Arbeitgeber-Attraktivität. Für immer wichtiger halten Personaler die Themen Kompetenzmanagement und Qualifizierung sowie die Etablierung einer agilen Führungs und Managementkultur – durchaus mit digitaler Priorisierung.

Zwei von drei HR-Bereichen sehen sich selbst in einem klaren Veränderungsprozess – insbesondere mit Blick auf Prozesse, Systeme und Strukturen und in der Tendenz weniger im Bereich Strategie und Kompetenzen. Dabei bewegen sich wirksame und exzellente Personalbereiche weg vom klassischen Drei-Säulen-Modell hin zu innovativen Strukturen, etwa nach dem Prinzip „run & change the business“, mit agilen und schlankeren Strukturen. In ihrem Reifegrad zurückliegende  Personalbereiche orientieren sich hingegen erst in Richtung Drei-Säulen-Modell und weg von der im DACH-Raum immer noch dominierenden Funktionalorganisation.

Wertbeitragssteigerung durch Ressourcenverschiebung und ambidextre Strukturen

Gravierender als eine Organisationsdiskussion ist allerdings der aktuelle personelle Ressourcenfokus mit etwa 45 bis 55 Prozent auf der administrativ-transaktionalen Ebene, 30 bis 40 Prozent auf der Ebene Business Partnering und 20 bis 25 Prozent auf der Ebene von HR-Experten. Wie im neuen Kienbaum HR Diamond Model dargestellt, muss die HR-Funktion den wachsenden Herausforderungen auch mit einer Umschichtung ihrer Ressourcen begegnen. Zum einen bringt der Faktor Technologie bzw. Digitalisierung insbesondere im Bereich Service Operations deutliches Potenzial zur Effizienzsteigerung mit sich; zum anderen erhöht er Kapazitäts- und Kompetenzbedarfe im Bereich HR Partnering und HR-Expertise. Neben der Beratung und Optimierung des laufenden Geschäfts („run the business“), gewinnt vor allem die Mitgestaltung des Innovationsgeschäfts („change the business“) an strategischer Relevanz.

Agile Organisationsbausteine finden in der  Personalfunktion bisher noch zu wenig Beachtung und Anwendung. Selbstorganisation, Netzwerk- oder Kreisstrukturen ohne klassische Führungskraft, ebenso wie wechselnde agile Projektteams und -methoden stellen die Ausnahme dar. Zudem fehlen in den eigenen Personalstrukturen  insbesondere digitale und geschäftsbezogene Kompetenzen sowie glaubwürdige Erfahrungsprofile.

Jetzt die Wertbeitrag-Chance ergreifen

Betrachtet man die Lage aus ganzheitlicher Managementperspektive, steht die Personalfunktion mit ihrer Verantwortung für die Erfolgsfaktoren People und Kultur im digitalen Wandel zunehmend im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Für diese herausragende Chance von Wertbeitrag und unternehmerischer Mitgestaltung ist aktuell aber nur ein Drittel der HR-Bereiche adäquat ausgestattet – mit holistischem Blick auf ihre Strategie und Organisation, ihre Prozess- und IT-Welt sowie ihre Kompetenzen und Ressourcenzuordnung.

Kienbaum HR Diamond Model

Kienbaum HR Diamond Model

#HR #Digitalisierung #Transformation
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