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Wie die Vereinfachung der Vorstandsvergütung gelingt und warum sie notwendig ist

Komplexität ist von gestern!

26.04.2018

Die ausführliche Version dieses Beitrags ist in der Ausgabe 2/2018 der Zeitschrift BOARD erschienen.

Die Vorstandsvergütung hat in Deutschland nicht den besten Ruf. Ein Grund dafür ist die zum Teil erhebliche Komplexität von Vergütungssystemen. So stellt beispielsweise der 30-seitige Vergütungsbericht der Deutschen Bank den einen oder anderen Außenstehenden vor große Herausforderungen. Auch auf Vorstände wirkt Komplexität wenig motivierend und hat oft eine geringe Anreizwirkung.

Eine überbordende Komplexität der Vergütungssysteme ist keine Randerscheinung: 53 Prozent der im Rahmen einer kürzlich von uns durchgeführten Studie unter 120 Vorständen und Aufsichtsräten deutscher Unternehmen stimmen der Aussage zu, dass Vergütungssysteme für Vorstände in Deutschland deutlich zu komplex gestaltet sind.

Interessant ist die Frage, warum viele Vergütungssysteme ein so hohes Maß an Komplexität erreicht haben. Wir haben zu dieser Frage ein aktuelles Stimmungsbild unter Vorständen und Aufsichtsräten erhoben. In diesem Beitrag stellen wir die Grundzüge dieses Stimmungsbildes dar und weisen auf Lösungsansätze für eine Vereinfachung der Vergütungssysteme hin.

Vorstandsvergütung im Kreuzfeuer unterschiedlicher Interessenlagen

Die Festlegung der Vorstandsvergütung und die Gestaltung der Vergütungssysteme ist eine Kernaufgabe des Aufsichtsrats. Dabei hat der Aufsichtsrat eine Vielzahl zum Teil unterschiedlicher oder sogar widersprüchlicher Rahmenbedingungen und Interessen zu berücksichtigen. Anforderungen ergeben sich unter anderem aus:

  • den nationalen und internationalen gesetzlichen Rahmenbedingungen wie dem Deutschen Corporate Governance Kodex, dem Aktiengesetz oder der Aktionärsrechtsrichtlinie der EU-Kommission,
  • den Ansprüchen und Erwartungen der Medien, einer zunehmend kritischen Öffentlichkeit und Politik sowie Investoren und Stimmrechtsberatern (Proxy Advisor) und
  • den Erwartungen der Vorstände.

Einige Aufsichtsräte versuchen möglichst vieler dieser Anforderungen bei der Gestaltung von Vergütungssystemen gleichberechtigt zu berücksichtigen. Somit geraten sie buchstäblich in ein Kreuzfeuer unterschiedlicher Interessenlagen, in dem die klare Linie und die gestalterische Intention hinter den Systemen häufig auf der Strecke bleiben.

Erschwerend kommt hinzu, dass sich die Bedeutung der genannten Faktoren von Unternehmen zu Unternehmen unterscheidet und im Zeitverlauf variiert. Aufsichtsräte müssen die Bedeutung der Anforderungen also laufend neu bewerten, richtig einschätzen und bestehende Regelungen ggf. anpassen, ergänzen oder ersetzen. Somit können im Laufe der Zeit regelrechte Flickenteppiche verschiedener Regelungen entstehen, die sich nur schwer in ein konsistentes Gesamtbild einfügen.

Studie zur Komplexität der Vorstandsvergütung

Was können Aufsichtsräte tun, um die Komplexität von Vergütungssystemen zu reduzieren? Zu dieser Frage hat Kienbaum im Rahmen der 10. Reihe der Kienbaum Kamingespräche eine Erhebung durchgeführt, auf deren Ergebnisse wir im Folgenden kurz eingehen möchten.

Risiken von zu komplex strukturierten Vorstandsvergütungssystemen

Eine überwiegende Mehrheit von fast 90 Prozent der Teilnehmer ist der Ansicht, dass eines der Hauptrisiken komplexer Vergütungssysteme darin besteht, dass sie der Öffentlichkeit nur schwer zu vermitteln sind. Insbesondere in den Augen der Teilnehmer aus Unternehmen der Dax-Familie ergibt sich außerdem das Risiko, dass komplexe Vergütungssysteme Investoren und Stimmrechtsberatern nur schwer zu vermitteln sind und in der Konsequenz zur Ablehnung in der Hauptversammlung führen können. Eine hohe Komplexität kann aber auch dazu führen, dass Vorstände und Aufsichtsräte die Vergütungssysteme im eigenen Unternehmen nicht verstehen und dadurch die Kontrollaufgabe des Aufsichtsrats erschweren.

Ein hoher Grad an Komplexität im Rahmen der Vorstandsvergütung kann dazu führen, dass…

Maßnahmen zur Vereinfachung der Vergütungssysteme

Welche Maßnahmen können Aufsichtsräte ergreifen, um die Vergütungssysteme in ihren Unternehmen zu vereinfachen? 80 Prozent der Teilnehmer sind davon überzeugt, dass eine Verbesserung der Transparenz zur Funktionsweise eines Vergütungssystems auch zu einer Verringerung der Komplexität führt. Allein mit einer besseren Erklärung und Darstellung der Systeme ist es aber nicht getan. Es geht auch darum darzulegen, wie bestimmte Elemente des Vergütungssystems funktionieren und was ihre Rolle und die zugrundeliegende Intention und Wirkung im Vergütungssystem ist. Knapp zwei Drittel der Teilnehmer sind der Meinung, dass eine stringente Herleitung des Vergütungssystems aus der Unternehmensstrategie dazu beitragen kann, die Komplexität der Vergütungssysteme zu reduzieren.

Welche Maßnahmen halten Sie für besonders geeignet, um die Komplexität von Vergütungssystemen zu verringern? 

Weiterhin sind über 80 Prozent der Teilnehmer der Auffassung, dass die Auswahl messbarer und womöglich quantifizierbarer sowie einfacher und transparenter KPIs die Komplexität von Vergütungssystemen verringern kann. Bezügliche der Vergütungsstruktur sind sich die Studienteilnehmer einig: 82 Prozent der Befragten halten die Abschaffung aller variablen Vergütungskomponenten für nicht geeignet, um die Komplexität von Vergütungssystemen zu reduzieren. In diesem Ergebnis dürfte sich widerspiegeln, dass viele Teilnehmer am Grundprinzip einer erfolgsabhängigen und einer erfolgsunabhängigen Vergütung festhalten möchten. Rufe nach einer Abschaffung der Boni, die zuletzt in den Medien zu vernehmen waren, werden von den Teilnehmern demnach nicht unterstützt.

Fazit

Es ist weitestgehend unstrittig, dass die Vorstandsvergütung vielfach eine zu hohe Komplexität erreicht hat. Wir glauben, dass der vielversprechendste Ansatz zur Vereinfachung von Vergütungssystemen darin liegt, dass Aufsichtsräte die unterschiedlichen Anforderungen an die Systeme stärker gewichten. Die wichtigste Anforderung an die Systeme ist die Passung zur Unternehmensstrategie. Wie muss die Vergütung gestaltet sein, damit sich das Unternehmen in den kommenden Jahren optimal entwickeln kann? Andere Anforderungen müssen sich dieser Leitfrage unterordnen. Das bedeutet auch, dass nicht zwangsläufig alle Anforderungen durch den Aufsichtsrat berücksichtigt werden können und sollten. Es ist die Aufgabe eines guten Aufsichtsrats, hier in den Dialog mit Stakeholdern einzutreten und Entscheidungen immer wieder zu erklären. Mit den Worten eines Teilnehmers unserer Veranstaltung: „Ein guter Aufsichtsrat ist das beste Vergütungssystem.“

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