Fünf Thesen zu New Pay

New Pay. Oder: wie funktioniert Leistungsmanagement jenseits von Möhre und Peitsche?

25. Juli 2018 | Von:
Hans-Carl von Hülsen
Menschen werden auch in Zukunft eine Verbindung zwischen den Anforderungen ihrer Tätigkeit, persönlicher Leistung und (monetären) Belohnungen erfahren wollen. In besonderem Maße gilt dies für Top–Talente und Leistungsträger. Aber wie werden Karriere- und Gehaltsentscheidungen begründbar und transparent, wenn individuelle Ziel- und Steuerungssysteme zunehmend abgeschafft oder kollektiviert werden, und das Verständnis von direktem Feedback bewusst entkoppelt ist von Konsequenzen für das Karriere- und Entgeltmanagement?

Dieses herausfordernde Thema greifen wir diesen Herbst im neuen Format Kienbaum Ideenwerkstatt Performance Management auf – dem Co-Creation-Format zur gemeinsamen (Weiter-)Entwicklung von Methoden, Werkzeugen und Prozessen des Leistungs- und Anreizmanagements. In der Ideenwerkstatt werden praxisnahe Verbindungen zwischen diesen Elementen des New Pay ausgestaltet und ausprobiert.

Mit fünf Thesen steigen wir vorab mit Ihnen in die Diskussion um das Anreiz- und Leistungsmanagement der Zukunft – New Pay – ein.

These 1:

Aus systemischer Sicht haben wir mit der zunehmenden Kollektivierung der variablen Vergütung einerseits ein Thema der Gehaltsdifferenzierung und hier insbesondere der Grundgehaltsentwicklung vor dem Hintergrund des Wegfalls individueller Boni. Zum anderen haben wir ein Steuerungs- und Anreizthema. Wenn Ziele verständlicherweise nur noch da heruntergebrochen werden, wo es nachvollziehbar Sinn macht, fallen viele der angeblich starren, unflexiblen Zielsteuerungen der Vergangenheit weg. Keine Fehlsteuerung durch Zielvereinbarungen klingt vordergründig gut, aber welche Steuerinstrumente verbleiben dann,und was passiert mit den Bonibudgets? Werden sie integriert in die Grundvergütung? Besser nicht! Auf atmende und damit risikoadjustierte Gehaltssysteme sollten Unternehmen insbesondere in volatilen, schnelllebigen Märkten aus unserer Sicht nicht verzichten.

These 2:

Wenn die „monetäre“ Ansteuerung flexibler und unmittelbarer werden soll, wird das nur gehen, wenn Ziele,Aufgaben, Beiträge und Leistungsfeedback unmittelbarer, zeitnäher und häufiger bewertet werden. Hier tut sich gleich ein doppeltes Dilemma für viele Unternehmen auf: Es wird munter mit Textverarbeitung und Tabellenkalkulations-Anwendungen oft mehr schlecht als recht ein oftmals ausgesprochen bürokratisches, jährliches Performance Management System am Leben erhalten. Und viermal im Jahr ? Das will sich kein Manager zumuten. Daran alleine wird eine moderne ganzheitliche Performance Management Lösung in vielen Organisationen scheitern. Einen Ansatz bieten hier konsequent dezentralisierte und teilautonome, im Idealfall organisationsspezifische Lösungen. Langfristig folgt in der Mehrzahl der Unternehmen der Shift hin zu einem digitalen Performance Management, das flexible vielfältige Leistungspunkte erfassen und verarbeiten kann. Jenseits von Excellösungen und Papierformularen. Die Frage nach digitaler Leistungssteuerung ist längst nicht mehr wie? sondern: wann?

These 3:

Die Professionalisierung der Grundgehaltsteuerung ist aktuell eines der Top-Themen, um Leistungsträgern Anreize zu bieten. Hier entwickeln wir mit unseren Kunden Lösungen in zwei Richtungen. Zunächst sollte die Entgelterhöhung in stärkerem Maße leistungsorientiert erfolgen. Hier gibt es gute systemische Ansätze, welche Budgetvorgaben in Verbindung mit Leistung von der Unternehmens- bis auf die Teamebene managen können. Und Elemente der Kollegenbeurteilung sollten hier zwingend mit einfließen können. Ist das realistisch? Werden die Mitarbeiter das nicht korrumpieren? Diese Möglichkeit besteht natürlich immer, und es gilt, dagegen zu halten:Wie in klassischen Systemen geht es darum, Führungskräfte einzufangen, die alle Mitarbeiter egalitär beurteilen, weil sie Diskussionen über Leistung und Verteilungen scheuen. Wie so oft kommt es auch hier auf eine handwerklich sensible Umsetzung an.

These 4:

Kollektive Boni auszahlen und trotzdem noch Leistung differenzieren? Keine unmögliche Anforderung. Die leistungsbezogene Verteilung variabler Potentiale im Gehaltsmanagement ist der erste Schritt – und keine Rocket Science. Eine weitere Möglichkeit ist die Verteilung von Teamboni mit individuell eingebauten Komponenten . Auch das ist möglich und lässt sich zudem auch noch intelligent mit Gamification-Ansätzen verbinden. Jenseits sozialromantischer Vorstellungen, dass leistungsbezogene Motivation durch Geld keine Rolle spielt , gibt es sehr ernstgemeinte und geerdete funktionierende Ansätze für selbstorganisierte Teams. Wie so oft, macht es Sinn, solche Ansätze im kulturellen Rahmen der Organisation ggf. erst einmal auf kleiner Flamme einzuführen und zu testen. Alle Testphasen sind besser, als nichts zu verändern, insbesondere wenn die Wettbewerber schneller sind und am Ende attraktiver werden für das rare Gut der Wissensarbeiter.

These 5:

Variable Vergütung hat ihren festen Bestand als Anreiz- und Motivationsinstrument in der außertariflichen und Managementvergütung und wird diesen auch nachhaltig behalten. Eine Renaissance der reinen Fixvergütung wird es, wenn es sie überhaupt je gab, nicht geben. Vielmehr werden – zwar nicht unmittelbar, aber absehbar – die Gehaltsbudgetierungen und Verteilungsprozesse bei anspringender Inflation an Schärfe zunehmen.

Nach unserer Erfahrung wird damit die Diskussion auch wieder weg von der Gießkanne, Kollektivierung, Teams zu mehr individueller Leistungsorientierung und insbesondere der Adressierung der Leistung von Top- und High-Performern gehen.