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Digitaler Wandel

New Workforce – Was macht die Belegschaft von morgen aus?

Autor

Dr. Markus Gunnesch
Dr. Markus Gunnesch
Consultant

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Dr. Markus Gunnesch
Dr. Markus Gunnesch
Consultant
21.04.2017 - New Work

Die Xing New Work Experience 2017, die Kienbaum als Partner unterstützt hat, hat es erneut gezeigt: Treiber des digitalen Wandels sind und bleiben die Mitarbeiter. Die Transformation der Organisation ist damit eine Herausforderung, die zwingend von HR zu meistern ist. Doch wie lässt sich das Motto „People First“ in Zeiten fortschreitender Digitalisierung in die Unternehmensrealität übersetzen? Wie soll die Belegschaft von morgen aussehen, was wird eigentlich unter der „New Workforce“ verstanden, welche organisationalen Rahmenbedingungen sind hierfür zu schaffen und wie können die verschiedenen Generationen im Unternehmen für die zukünftige Ausrichtung und die digitale Arbeitswelt motiviert werden?  


New Workforce:  Belegschaft 2.0

 Die New Workforce ist die Belegschaft von morgen: Als Dachbegriff integriert sie verschiedene Konzepte im Bereich HR, wie etwa Diversität in Bezug auf Alter, Geschlecht und Kompetenzen der Mitarbeiter, zielt aber auch gleichermaßen auf die organisatorischen Rahmenbedingungen ab, um die „New Worker“ entsprechend zu motivieren, bedarfsorientiert zu führen und damit einen Arbeitsplatz zu schaffen, der in Zeiten der Digitalisierung die Potenzialentfaltung eines jeden Mitglieds der Organisation ermöglicht. Die New Workforce speist sich heute aus unterschiedlichen Lebensformen und Wertvorstellungen der Mitarbeiter – und Organisationen müssen vor dem Hintergrund der fortschreitenden Individualisierung ihre Infrastruktur nachhaltig diesen Gegebenheiten anpassen.


Nährboden für die New Workforce in Organisationen

Agile Prozesse und Strukturen
Ausgangspunkt und gleichzeitig Handlungskontext für die Belegschaft von morgen ist der organisationale Rahmen, innerhalb dessen sich die New Worker bewegen. Starre Hierarchien und fest zugeordnete Projektstrukturen werden dabei zusehends für moderne Führungskulturen geöffnet und treffen auf flexible Netzwerkstrukturen in flachen Hierarchien. Dieser Arbeitsrahmen muss dabei den Spagat zwischen einer gewissen Flexibilität in der agilen Projektsteuerung und der notwendigen Stabilität auf Basis etablierter Managementroutinen schaffen.


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Die Dualität aus zentraler und dezentraler Steuerung sowie starren Prozessvorgaben und vollständiger Entscheidungsfreiheit ist dabei zugunsten
ambidextrer Strukturen aufzulösen, um vorhandene Potenziale in der Organisation
immer noch nutzen zu können, gleichzeitig aber offen und bereit für innovative
und kreative Lösungsmechanismen zu bleiben.



Flexibilisierung von Arbeitsmodellen
Die klaren Grenzen zwischen Arbeits- und Freizeit verschwimmen zusehends. Durch vermehrte sport-, gesundheits- oder alltagsbezogene  Angebote am Arbeitsplatz wird die Organisation zum „One-Stop-Shop“, die für ihre Belegschaft individuelle Dienstleistungspakete schneidert und die Mitarbeiter in Bereichen umsorgt, die früher dem Privaten vorbehalten waren. Die fortschreitende Digitalisierung der Lebenswelt ermöglicht es heute Dinge zu tun, die früher nur „offline“ zu bewerkstelligen waren, und schafft dadurch neue Freiräume, um Arbeitszeiten und -abläufe den persönlichen Bedarfen anzupassen, sodass diese teilweise sogar miteinander verschmelzen.

Transparentes Performance Management
Die Demokratisierung der Arbeitswelt wird auch Einzug in die ureigensten HR-Sphären halten: Mitarbeiter zu attrahieren, mit ansprechenden Incentives zu motivieren und dadurch langfristig an die Organisation zu binden. Gerade in der Projektwelt werden starre Zielvereinbarungen durch dynamische Zielsteuerungssysteme abgelöst werden, wie sie zum Teil heute schon in OKR-Methoden (Objectives and Key Results) Anwendung finden. Die Mitarbeiterziele werden unterjährig vereinbart, gemessen und gegebenenfalls angepasst. Zugrundliegende KPIs sind dabei transparent und meist an konkrete Arbeitsinhalte der Mitarbeiter gekoppelt, sodass auch die letztliche Incentivierung an klare und individuelle Leistungsparameter geknüpft ist. Mitunter werden auch die auszuschüttenden Bonustöpfe auf dem Peer-Level verantwortet und Kollegen auf der gleichen Team- der Projektebene befinden darüber, wer welchen Anteil hiervon erhält.

Digitale Kompetenzen
Um die Digitalisierung weniger als Gefahr, sondern vielmehr als Chance für Veränderung zu begreifen, bedarf es verschiedener Fähigkeiten und Methoden, aber auch der richtigen Haltung in der Belegschaft. Auch wenn die Treiber der digitalen Transformation im oberen Führungskreis der Organisation agieren, müssen alle Mitarbeiter zu New Workern ausgebildet werden, die hinreichende Digitalkompetenzen benötigen.


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Hierzu gehört ein basales Verständnis über moderne Kreativitäts- und Problemlösungsmethoden sowie inhaltliche Kompetenzen, um beispielsweise Digitalstrategien verstehen und die Funktionsweise plattformgetriebener Geschäftsmodelle und Netzwerke in Zeiten der Industrie 4.0 nachvollziehen zu können. Zu den Digitalkompetenzen gehören auch ausgewiesene Soft Skills und ein empathisches Mindset, um Kollegen mit anderen Wert- und Lebensvorstellungen auf Augenhöhe zu begegnen.

Gegenwart und Zukunft – Arbeit 4.0

Aktuell arbeiten mit der Nachkriegsgeneration, den Babyboomern und der Generation X, Y und Z fünf unterschiedliche Mitarbeitergenerationen unter einem Dach, die es gerade vor dem Hintergrund des demografischen Wandels mit alters- und leistungsspezifischen Arbeits(zeit)modellen zusammenzuführen gilt. Diese Vielfalt in der Belegschaft spiegelt sich in unterschiedlichen Arbeitsweisen (analog vs. digital), Arbeitsgegebenheiten (lokal vs. virtuell), Arbeitsmodellen (fest vs. flexibel) und Arbeitsbedürfnissen (sicherheitsbezogen vs. autonom) wieder. Die New Workforce setzt sich daher aus Mitarbeitern mit unterschiedlicher fachlicher Expertise, Erfahrung, Interessen und letztlich Wissen zusammen, das sich aus heterogenen Kulturen, Wertvorstellungen und Lebensentwürfen speist. Organisationen müssen daher diese mehrdimensionale Diversität bewusst managen und jeder Generation individuelle Möglichkeiten zur Potenzialentfaltung zugestehen, um einerseits den Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt proaktiv zu begegnen und andererseits die Transformation der Arbeitswelt in der eigenen Organisation zu bewerkstelligen. Die Zukunft der Arbeitswelt wird etwa im Weißbuch des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales („Arbeit 4.0“) oder dem Weißbuch „Digitale Plattformen“ des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie skizziert. In den jeweiligen Abhandlungen wird der digitale Wandel auf Basis einer zunehmenden Wissens- und Datengesellschaft beschrieben, die auch heute schon das Fundament der New Workforce darstellt.  

 

HR als Enabler der New Workforce

Die HR-Funktion wird damit zur Schaltzentrale für den digitalen Wandel in Organisationen: Sie verbindet die Belegschaft mit dem Unternehmen von morgen und vice versa. Neben der Steigerung der Führungs- und Managementqualität im Zeitalter der Digitalisierung und einem versierten Talent- sowie Diversity-Management kommt ihr auch die Rolle zu, den Werte- und Kulturwandel in der Organisation voranzutreiben. Das Etablieren und der Aufbau von digitalen Kompetenzen in der Belegschaft, klare Fokussierung auf Mitarbeiter- aber auch Kundenbedürfnisse, das Ermöglichen agiler Projektstrukturen und die Kommunikation bzw. das Vorleben eines digitalen Ethos sind letztlich die Kernaufgaben von HR. Durch gezielte Maßnahmen, wie etwa Employer Branding oder strategische Personalplanung, kann HR einerseits neue Talente gewinnen und diese mit den vorhandenen Potenzialen in der Organisation „verblenden“, um gezielt generationsübergreifende Kompetenzen miteinander zu verflechten und so den demografischen Herausforderungen entgegenzuwirken. Auch in Fragen moderner Anreizmechanismen, Entwicklungs- und Lernmöglichkeiten sowie der Gestaltung flexibler Arbeitsmodelle bleibt HR Ansprechpartner Nummer eins – und damit der Enabler der New Workforce.   

(Zuerst erschienen in der Zeitschrift BOARD, Ausgabe 2/2017)

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