Hier einige Beispiele:

Jenseites des Buzzword Bingos: Neue Arbeit im digitalen Zeitalter

Steffen Welsch, Head of Customer Happiness, Tandemploy GmbH

Tandemploy zeigt, dass Digitalisierung und Change nicht nur für Start-ups machbar ist, sondern für alle. Dazu hat das Unternehmen eine Matching-Software auf den Markt gebracht, die Mitarbeiter für neue Arbeitsformen zusammenbringt, zum Beispiel für Projektarbeit, Hospitationen, Mentoring oder Jobsharing.

Nehmen wir zum einen die Change-Projekterfahrenen „same old Pappenheimer“, fügen dann aber ganz unüblich „blue collar worker“ hinzu, die mit ihrem praxisbezogenen Input die Prozessdenke grundlegend verändern können – und schon wird Raum für Innovationen und eine neue Art von Akzeptanz im Unternehmen geschaffen.

Mehr Inspiration für „neue Arbeit“ gefällig? Steffen Welsch zeichnet ein dickes Fragenzeichen hinter die gute alte Arbeitswoche: Wer sagt eigentlich, dass eine 40 Stunden Woche der optimale Zeitaufwand für so ziemlich jeden Job sind? Oder dass eine Person in Vollzeit besser ist, als zwei Personen in Teilzeit? Die Beispiele von erfolgreichen Tandems, Projektteams, und Kollegen (die vorher nicht voneinander wussten!), die über Welschs Firma zusammengebracht wurden und auch die eigenen glücklichen Mitarbeiter bestätigen ihn dabei, weiter Fragen zu stellen.

Work 4.0 – Warum in die Orte der Arbeit investieren?

Rudolf Pütz, Geschäftsführer, Vitra GmbH

Vitra Deutschland-Geschäftsführer Rudolf Pütz sieht „Workspace“ als strategische Ressource. Ein Ansatz, der in konventionellen Arbeitsumfeldern unüblich ist – aber immer mehr an Bedeutung gewinnt. Das Büro drückt die Identität eines Unternehmens aus. Seine Gestaltung beeinflusst das Empfinden und Verhalten der Mitarbeiter, sie steigert oder hemmt ihre Motivation und wirkt damit auch auf die Schnelligkeit und Innovationsleisterung des Unternehmens ein.

Bei der Annäherung bzw. Auseinandersetzung mit dem Thema spielen für Rudolf Pütz fünf Gedankenstränge eine tragende Rolle:

Campus Community: Das Arbeitsumfeld sollte ein Ort der Begegnung und des Austauschs sein. Wie auf einem Universitätscampus wird das Büro zu einem Ort, der die Gemeinschaft stärkt und den Mitarbeitern zu einer Heimat wird. Bestenfalls treffen z.B. Technik und Business in informeller Atmosphäre zusammen und diese Begegnung zahlt dann –direkt oder indirekt – auf die Schnelligkeit und Innovationsleistung des Unternehmens ein.

Garage Spirit: Viele Unternehmen werden immer digitaler, der Arbeitsprozess weniger greifbar. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, eine innovationsfördernde Gründerkultur zu schaffen. Räume, die Kreativität, experimentieren und Agilität unterstützen, helfen Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben.

Human Core: Arbeitszeit ist Lebenszeit und das Büro dementsprechend ein sozialer Raum. Ein Bistro, eine Küche oder Bibliothek schaffen eine Atmosphäre, in denen sich die Mitarbeiter wohlfühlen und gerne arbeiten.

Sharing Economy: Die Bereitschaft im privaten Umfeld zu teilen ist deutlich größer, im Beruf wird sich damit noch häufig schwergetan. Allerdings gibt der Erfolg von Co-Working-Spaces, die neben dem Raum auch Wissen und Erfahrung teilen, dem Konzept recht: Erfolgsgeschichten lassen sich nicht mehr alleine schreiben.

Digitization: Eine Herausforderung im Rahmen von datenbasierter Arbeit ist, dass sie zwar sehr transparent, aber dafür wenig erlebbar ist. Die Menschen verspüren in einer Zeit, in der fast alles „digital“ ist, ein besonderes Bedürfnis nach „analoger“ Begegnung und Erdung.

BRANCHENFÜHRER (AUCH) IN SACHEN DIGITALISIERUNG – UND WELCHE ROLLE SPIELT HR?

Anne Walther, Executive Vice President Corporate HR Standards & Programs, DPDHL Group

Voll automatisierte, robotische Lastentrolleys, Vision Picking mit VR-Brille, die Erfolgsgeschichte der Streetscooter oder die Plattform Saloodo! – die Deutsche Post DHL Group (DPDHL) befindet sich mitten in einer Transformation, deren Ziel die Digitalisierung des gesamten Konzerns ist und die drei Kernbereiche umfasst: neue Technologien nutzen, das bestehende Geschäft um neue Geschäftsmodelle erweitern und eine agile Unternehmenskultur etablieren. Eine anspruchsvolle Agenda – auch und gerade für HR!

Digitale Imperative für HR

Die Mission von HR ist klar: Wir unterstützen das Business bei dieser umfassenden Transformation. Daraus ergeben sich fünf digitale Imperative für die Personalarbeit:

Employee Experience als Design-Prinzip: Die Mitarbeiter erwarten, dass auch HR-Prozesse digitalisiert werden. Deshalb werden alle HR-Kernprozesse aus der Perspektive der Mitarbeiter auf den Prüfstand gestellt und umgestaltet.

Effizienzgewinne durch innovative Technologien: Dazu gehören zum Beispiel das Testen von neuen Anwendungen für Mitarbeiter-Feedback und Recruiting oder eine integrierte Cloud-Lösung für Talent, Performance, Learning und Recruiting.

Daten als gemeinsames Gut: Künftig muss HR Daten anders betrachten: Sie müssen strukturiert, in Pools geordnet und nutzbar gemacht werden. Denn: Die Daten „gehören“ dem gesamten Konzern. Dazu benötigt HR neue Kompetenzprofile, zum Beispiel Data Scientists, denn der Weg von reinen Reportings zu Analytics ist weit. Zugleich muss aber der Schutz der Daten natürlich jederzeit gewährleistet werden. Das erfordert z.B. ein konsequentes Berechtigungs-Management.

Lebenslanges Lernen und Weiterbildung: Lebenslanges Lernen ist eine Chance – sowohl für das Unternehmen als auch für jeden Mitarbeiter. Schließlich geht es um den Erhalt der Employability jedes Einzelnen angesichts der rasanten technischen Entwicklung, Automatisierung und sich verändernder Rollen.

Transformation von Kultur und Führung: Digitale Transformation bedeutet zuallererst Kulturwandel – nicht zuletzt der Führungskultur. DPDHL setzt auf sechs Führungsprinzipien: Ergebnisorientiert handeln, Stärken nutzen, Sinn vermitteln, Vertrauen schaffen, Fokus auf Prioritäten setzen und Herausforderungen positiv angehen. Der Knackpunkt: Wie kann man diese neue Kultur den Führungskräften näherbringen? Die DPDHL setzt dabei auf Entwicklungsprogramme und ungewöhnliche Aktionen, um Impulse zu setzen.

Herausforderungen für HR
Auf dem Weg zum Digital Change muss HR eine Reihe von Herausforderungen meistern: Wie schaffen wir es innovative und agile Communities aufzubauen, die die klassischen Hierarchien ergänzen oder ablösen, aber dennoch effizient und arbeitsteilig bleiben? Wie schafft man die Balance zwischen Kontrolle und Vertrauen, anstatt einfach vorhandene Genehmigungsprozesse zu digitalisieren? Wie kann HR Innovationen im Unternehmen fördern, ohne die Basics zu vernachlässigen?

Klar ist: Die digitale Transformation von HR und der Gesamtorganisation ist kein Sprint, sondern ein Marathon – und dazu braucht HR ganz neue Kompetenzprofile: Data Scientists genauso wie UX Experts, aber auch Kommunikationsprofis. Will HR zum Werttreiber werden, muss es also eins auf jeden Fall werden: bunter!

UNFUCK THE HR-FUNCTION

Philip Siefer, Gründer und Geschäftsführer, einhorn products GmbH

Fair produzierte, vegane Kondome und ein Unternehmen, in dem jeder Unternehmer ist – das ist einhorn. Selbstbestimmung wird groß geschrieben im Berliner Start-up und deswegen kann jeder der 20 Mitarbeiter – ganz vereinfacht gesagt – machen, was er will. Braucht einhorn Corporate Publishing, also ein Magazin? Why not? Tauscht der Gründer und Geschäftsführer Philip Siefer seinen CEU-Posten mit dem CEO des Traditionsbrauunternehmers Ottakringer? Erneut: Why not? Dass die Mitarbeiter volle Transparenz und Mitbestimmung im Hinblick auf die Gehälter aller haben und ihre Anwesenheit und Urlaub selbst bestimmen können, versteht sich im Kreuzberger Unternehmen von selbst.

Was dem ein oder anderen vielleicht willkürlich erscheint, ist für die Gründer die logischste Vorgehensweise: Mitarbeiter werden zu Unternehmern, sie übernehmen Verantwortung für einhorn (und den Planeten) und feiern Vielfalt und Humanität. Eine gute Sache – nicht nur für Einhörner.

Present for the moment: learning from TED

Stephan Balzer, Geschäftsführer, red onion GmbH

Stephan Balzer, Geschäftsführer „red onion GmbH”, ist der Botschafter und Repräsentant für „TEDx“ in Europa und hat in dieser Funktion die berühmten TED-Talks vor zehn Jahren zunächst nach Deutschland geholt und bereits in Hamburg, Berlin und München durchgeführt. TED steht für „Technology, Entertainment, Design“ und war ursprünglich eine jährlich stattfindende Innovationskonferenz in Monterey, Kalifornien unter dem Titel „ideas worth spreading“. Die besten Vorträge werden als TED-Talks ins Netz gestellt und inzwischen von mehr als 4 Mrd. Menschen weltweit angeschaut. Die Talk-Themen wurden seither erweitert um Business, globale Themen, Kultur, Kunst und Wissenschaft.

Seit 2009 ermöglicht die TED unabhängigen Organisatoren, eigene Konferenzen unter dem Namen TEDx international zu veranstalten. Um ein einheitliches Erscheinungsbild zu gewährleisten, werden kostenlose Lizenzen (TEDx) vergeben. Zu den Vorgaben zählen beispielsweise die Gestaltung der Bühne sowie eine Veröffentlichung der Vorträge per Video. TEDx-Veranstaltungen sind wie die TED gemeinnützig organisiert.

Bevor ein Redner in dem berühmten roten TEDx-Kreis stehen und einen Vortrag halten darf, wird er oder sie genau instruiert: Nicht länger als 18 Minuten soll ein solcher Talk sein, es gibt nur ein Fokusthema und die Rede muss frei gesprochen sein. Wichtig für den Erfolg der TED-Talks ist auch diese Regel: Anfang und Ende des jeweiligen Vortrags sollen „BIG“ sein. Hört sich nach Show-Business an, ist es aber nicht: Denn die stets thematisch an Schnittstellen (z.B. Technology und Entertainment) balancierenden Talks wecken bei ihren Zuhörern Emotionen – das macht die Faszination der charismatischen Vorträge aus und unterscheidet sie maßgeblich von anderen Formaten.

DAIMLER ERFINDET SICH NEU – MUSTERBRÜCHE UND LESSONS LEARNED

Bernd Staudinger, Director Corporate Systems HR & COM, Daimler AG
Ursula Schwarzenbart, Head of Talent Management & Chief Diversity Officer, Daimler AG
Marc Stoffel, CEO, Haufe-umantis AG

Führung ist der Schlüssel zur Kulturveränderung. Deshalb hat Daimler 2016 zum Start der konzernweiten Initiative Leadership 2020 genau dort angesetzt: Aus 17.000 Bewerbungen von Führungskräften wurde ein Netzwerk von rund 150 Personen zusammengestellt, das sich zunächst über einen Zeitraum von drei Monaten mit der Transformation des Traditionskonzerns auseinandergesetzt hat. Nach diesem Startschuss wurden mit diesen Game Changern in kürzester Zeit neue Prozesse und Systeme entwickelt und verprobt. Die Teams arbeiten agil an konkreten Maßnahmenpaketen, so z.B. auch Mitarbeiter-Apps. Mit Blick auf die User Centricity haben HR und IT im partizipativen Ansatz die Mitarbeiter von Anfang an einbezogen und die Apps nach ihren Wünschen aufgebaut. Die Bewertung über ein internes App-Rating-Portal ist möglich, die Apps werden kontinuierlich weiterentwickelt und die Anwendung soll nicht nur nützlich sein, sondern auch Spaß machen.

Die App ist nur ein Baustein von vielen, zeigt aber gut die co-kreative Vorgehensweise im Transformationsprozess. Um die benötigte „große“ Veränderung herbeizuführen, müssen neben Prozessen der Personalentwicklung und Entscheidungsfindung auch Arbeitsmethoden und -werkzeuge konkret angepasst werden. Kern des Changes ist es, nicht einen einzelnen Prozess schneller zu machen, sondern alle Einzelmaßnahmen auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation einzahlen zu lassen.

Ausgehend von der Game-Changer-Gruppe in 2016 hat sich mittlerweile ein sich selbst tragendes, virales Netzwerk innerhalb des Konzerns entwickelt. Die engagierten Beteiligten sorgen dafür, dass die Themen, die den Mitarbeitern wirklich wichtig sind, im Mittelpunkt stehen und fungieren als Multiplikatoren.