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Agilität von IT-Organisationen noch in den Kinderschuhen - IT Führungskräfte zeigen starke Kompetenzdefizite

Show Stopper IT-Leadership

29.06.2017

von Dr. Cyrus Asgarian, Adam Hildebrandt und Sophie Lange

Sechzehn Jahre nach Veröffentlichung des Agilen Manifests ist agil in der Unternehmensrealität wichtiger als je zu vor. Unternehmen operieren heute in einem dynamischen Marktumfeld, welches eine hohe Flexibilität, eine adaptive Time-to-Market-Strategie sowie ein kontinuierliches Innovationsklima erfordert. Diese sich rapide verändernden Rahmenbedingungen werden häufig mit der Kurzformel VUCA zusammengefasst. Sie steht für Volatilität (volatility), Ungewissheit (uncertainty), Komplexität (complexity) und Ambiguität (ambiguity). Basierend auf diesen zentralen Geschäftsanforderungen sind CIOs mehr denn je gefragt, wesentliche Stellschrauben des IT Operating Models zu verändern. Agilität, Mehrwert und Innovation sind neben den traditionellen IT Herausforderungen wie Service-Kontinuität und Kostenoptimierung ein Muss für wettbewerbsstarke IT-Funktionen.

Strukturelle Veränderungen bleiben dabei nicht auf die IT beschränkt, sondern finden aufgrund der Verschmelzung der IT mit Produktinnovations- und Technologiethemen in allen Bereichen des Unternehmens statt. Damit wandelt sich Agilität vom originären Postulat der Softwareentwicklung zu einer allgemeinen Organisationsmaxime. Veränderungsfähigkeit ist der zentrale Schlüssel zu Unternehmenserfolg.

Kienbaums Studienergebnisse „All Agile IT“ unterstützen den beobachteten Bedeutungszuwachs von agil und legen offen, welche Vorteile Unternehmen durch die Einführung agiler Prinzipien und Methoden bisher erfolgreich realisieren konnten:

  • 44% der Unternehmen erzielten eine deutliche Verbesserung ihrer Liefergeschwindigkeit (Time-to-Market).
  • Über 38% konnten (sehr) starke Erfolge in der Verbesserung der Kundenzufriedenheit erzielen.
  • Knapp ein Drittel (32%) konnte auf starke bis sehr starke Produktivitätssteigerungen verweisen.
  • Jedes vierte Unternehmen (26%) erzielte deutliche Verbesserungen der Software-Qualität.

Insgesamt können Unternehmen durch den Einsatz agiler Prinzipien und Methoden flexibler und schneller auf Veränderungen reagieren. So wird die Kommunikation mit dem Kunden dynamischer, veränderte Anforderungen können flexibel berücksichtigt werden und komplexe Vorhaben, die aus Kosten-, Risiken- und Qualitätssicht scheinbar nicht planbar und nicht steuerbar sind, werden schrittweise beherrschbar.

Unternehmen erkennen die Notwendigkeit des agilen Wandels und planen ihn aktiv zu gestalten. So geben 95 Prozent der von Kienbaum befragten Unternehmen an, dass ihr Anteil agiler IT-Projekte in den kommenden 5 Jahren (stark) zunehmen wird. Und 58 Prozent der befragten Unternehmen planen, in den kommenden Jahren jeweils große bis sehr große Investitionen in den Aufbau ihrer agilen Fähigkeiten und Kompetenzen sowie in die agile Neuausrichtung ihrer Strukturen, Prozessen und Methoden zu investieren.

Der agile Reifegrad von IT-Organisationen ist mehrheitlich gering. Besonders IT Führungskräfte als primäre Initiatoren und Promotoren von agilem Wandel zeigen starke Kompetenzdefizite – ihr Nachholbedarf ist enorm. Nur 20 Prozent der befragten Unternehmen stufen ihre IT-Führungskräfte als agil kompetent bis sehr kompetent ein.

Kienbaums Studienergebnisse zeigen, dass die Mehrheit der befragten Unternehmen ihren agilen Reifegrad als überraschend niedrig einstuft. So sehen 86 Prozent der Befragten ihre IT-Organisation erst in der Anfangsphase der agilen Reifegradentwicklung als Beginner oder Praktiker. 40 Prozent bezeichnen sich gänzlich als Einsteiger. Agile Experten und Pioniere sind mit lediglich 13 Prozent in der Minderheit. Auch die kurze Dauer, mit der Unternehmen agile Prinzipien und Methoden anwenden, unterstreicht den geringen Erfahrungswert in Bezug auf Agilität: Über 31 Prozent der Befragten praktizieren agile Prinzipien und Methoden erst seit einem Jahr und mehr als die Hälfte (59%) verfolgen diesen Weg erst seit 2-5 Jahren. Auch der Umfang, in dem agile Prinzipien und Methoden in der IT-Organisation Anwendung finden, ist stark limitiert: 85 Prozent der teilnehmende Unternehmen offenbaren, dass  nur vereinzelte bis weniger als die Hälfte der Projekte agil durchgeführt werden. Insgesamt stehen die befragten Unternehmen somit noch am Anfang ihrer agilen Möglichkeiten.

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Unsere Studie zeigt, dass der geringe Reifegrad von Agilität häufig einhergeht mit einem niedrigen agilen Kompetenzlevel der IT-Führungskräfte. Die Mehrheit der befragten Unternehmen sieht starken Entwicklungsbedarf in den agilen Kompetenzen ihrer IT-Führungskräfte: durchschnittlich nur 20 Prozent stufen Führungskräfte als agil kompetent bis sehr kompetent ein, wohingegen eine Mehrheit von 51 Prozent der Befragten das Kompetenzlevel der IT-Führungskräfte zwischen niedrig und sehr niedrig einschätzt.

Agile Kompetenzen zu gering ausgeprägt – IT-Führungskräfte erreichen in allen abgefragten Kompetenzen einen durchweg unbefriedigenden Reifegrad von ⌀ 51 Prozent!

Besonders eklatant ist das Defizit der Führungskräfte in jenen Fähigkeiten, die konkret für die Umsetzung und Anwendung von agilen Strukturen und Prozessen neu zu erlernen sind, wie beispielsweise:

  • die Fähigkeit agile Teams zu steuern
  • das Auftreten als Vorbild agiler Kultur und agilen Mindsets
  • der Besitz agiler Methodenkompetenz

IT-Führungskräfte besitzen noch nicht in ausreichender Form die essentiellen Fähigkeiten, um den agilen Wandel erfolgreich zu gestalten – deutliche Kompetenzlücken sind erkennbar. Jedoch sind gerade Führungskräfte in der Verantwortung, solche weitreichenden Veränderungen, die den prozessualen, strukturellen und vor allem kulturellen Kern eines Unternehmens vehement in Frage stellen, zu gestalten. Somit stehen IT-Führungskräfte vor der großen Herausforderung, die zentrale Rolle als Initiator und Umsetzer von agilem Wandel einnehmen zu müssen, ohne darauf ausreichend vorbereitet zu sein.

Die Agenda für eine agilere IT-Funktion

Die Umsetzung agiler Methoden und Prinzipien wird aus Leadership- und Managementsicht häufig als eine Kraft- und Bewährungsprobe wahrgenommen. Denn die Hürde liegt hoch: Technisch erfordert der Paradigmenwechsel hin zu agilen Strukturen sicherlich einiges an Umdenken und spürbaren Aufwendungen. Organisatorisch ist der Wechsel aber sicherlich noch dramatischer, denn vorhandene Abteilungsstrukturen müssen aufgebrochen und Verantwortungen umverteilt werden. Insbesondere verändert Agil die Rolle des mittleren Managements. In agilen Welten sind Manager viel näher am Content und den Technologien. Sie arbeiten gleichberechtigt im Team mit, agieren mehr als Coaches. Das kann zügig Ängste wie Macht- und Kontrollverlust hervorrufen.
Aus unserer Erfahrung zeigt sich, dass die Agile Kultur den Unternehmen am meisten Probleme bereitet. Denn mehr noch als eine Toolbox, ist Agilität ein Mindset. Agile Organisationen sind User-zentriert und genau an dieser Stelle herrscht in vielen Unternehmen Nachholbedarf. Führungsteams sollten sich im Rahmen der Einführung agiler Prinzipien auf folgende Themenfelder konzentrieren, um den agilen Wandel erfolgreich zu gestalten:

 A. Die agile Zielkultur definieren, kommunizieren und vorleben

Die Führungsmannschaft muss die agile Vision klar beschreiben und als Übersetzer in die Organisation hinein agieren. Eckpfeiler einer agilen Kultur wie Selbstorganisation, Kollaboration, Nutzung von Gruppenintelligenz, Teamverantwortung, inkrementelles Arbeiten, Diskussions- und Fehlerkultur müssen erklärt, in erwünschte Verhaltensmuster übersetzt und mit konkreten Vorteilen hinterlegt werden. Wenn die Führungsmannschaft es schafft, ein klares agiles Zielbild zu zeichnen und dafür mit Überzeugung zu werben, ist der Grundstein für agilen Wertewandel gelegt. Es gilt, mit einer Semantik und Syntax zu sprechen und gleichzeig regelmäßig positive Botschaften zu platzieren. Führungskräfte müssen permanent betonen, dass agil die Zukunft des Unternehmens darstellt.
 
B. Agile Kompetenzen entwickeln

Aufbau agiler Kompetenzen ist notwendig, um das Zielbild mit Leben zu füllen. Auf der einen Seite müssen Mitarbeiter und Teams in agilen Methodenkompetenzen geschult werden. Auf der anderen Seite ist der Kompetenzaufbau auf Führungsebene, insbesondere im mittleren Management im Fokus. Ein Teil dieser agilen Führungskompetenz kann geschult werden, insbesondere Methodenkompetenzen und Basiswissen zu Führung und Coaching agiler Projektteams. Ein Großteil der Kompetenzen stammt jedoch aus Erfahrungswissen, das nicht über Nacht unternehmensintern aufgebaut werden kann. Die externe Rekrutierung von Führungskräften und Mitarbeitern, die über notwendige agile Kompetenzen und Erfahrungswerte (zum Beispiel erfahrene Scrum Master) verfügen, rückt damit in den Fokus.
 
C. Die IT-Architektur priorisieren und das richtige, technische Umfeld schaffen

Legacy Systeme sind kein Hintergrund für die Einführung agiler Prinzipien. Agile Methoden lassen sich auch in der Infrastruktur oder für Legacy Systeme anwenden. Um den Nutzen jedoch zu maximieren, gilt es eine entkoppelte IT Architektur umzusetzen. Das Zusammenspiel zwischen Applikation, Infrastruktur und Daten erfolgt über standardisierte Schnittstellen, wie z.B. APIs und Microservices. Hierdurch wird gewährleistet, dass die Teams möglichst unabhängig voneinander arbeiten können.
 
D. Agile Organisationsstrukturen etablieren und Business und IT näher zusammen bringen

Um gelebte Werte tiefgreifend zu wandeln, müssen neben dem kulturellen Zielbild auch neue Organisationsstrukturen etabliert werden. Die Etablierung agiler Teams mit klarer Produktverantwortung ist hierbei zentral. Die traditionelle Ausrichtung der IT nach dem Plan-Build-Run Prinzip war gestern. Agile Teams vereinen vielmehr IT Development und IT Operations Kompetenzen und sind somit für die gesamte Wertschöpfungskette verantwortlich. Auch die Zusammenarbeit zwischen Business und IT wandelt sich hierbei grundlegend. Agil erfordert auch die Etablierung von gemeinsamen Business/ IT Teams. Dies spiegelt auch das Konstrukt BizDevOps wieder.
 
E. Die Incentivierungssysteme anpassen

Da agile Strukturen die Rolle des mittleren Managements massiv verändern, gilt es gleichzeitig Incentivierungssysteme einzuführen, die es dieser Gruppe erleichtern, den agilen Weg mitzugehen. Zudem verändert Agil die Rolle des mittleren Managements. Sie arbeiten gleichberechtigt im Team mit, agieren mehr als Coaches. Dies erfordert neue Performance Systeme, um die Leistung des Managements zu messen. Neue KPIs sind hier von zentraler Bedeutung.
 
Fazit

Es liegt am Führungsteam, die Agenda für eine agilere IT-Funktion mit Leben zu füllen und den Weg zum Ziel anzuführen. In jedem der fünf genannten Handlungsfelder können konkrete Ziele und Maßnahmen definiert werden, um die Organisation spürbar vorwärts zu bringen.

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