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Studie prognostiziert Führungskräftemangel

Topmanager-Knappheit: Wie Unternehmen jetzt umsteuern können

31.08.2017

Navigieren unsere Unternehmen bereits in wenigen Jahren kopflos durch die Wirtschaftswelt? Eine heute vom Prognos-Institut veröffentlichte Studie liefert Zahlen zu einem Trend, den wir bei Kienbaum in Beratungsprojekten ebenfalls ausmachen: Es wird dünner in den Top-Etagen der Wirtschaft. Im oberen Management wird  es laut früheren Angaben von Prognos schon in drei Jahren etwa 3,3 Prozent weniger geeignete Führungskräfte geben als benötigt werden. 2030 wird sich dieser Gap auf 7,6 Prozent vergrößert haben, im Jahr 2035 schon 8,6 Prozent. Der erste Schluss liegt nahe: 

Wenn es darum geht, adäquates und hochqualifiziertes Personal für das eigene Topmanagement zu finden, müssen die Unternehmen bereits heute auf sich selbst schauen und handeln. Was gibt es zu tun? Wir haben drei Kernbereiche identifiziert, die ineinandergreifen und in denen direkt Maßnahmen ergriffen werden können – auch, weil man auf bestehenden Systemen aufsetzen kann.

1. Eigene Talente systematisch aufbauen

Talent Management und High-Potential-Programme, bei denen am Ende immer wieder Topmanager mit Stallgeruch herauskommen, sind insbesondere für die Großunternehmen hierzulande ein alter Hut – den es jetzt allerdings neu in Form zu bringen gilt. Der große Vorteil der Mitarbeiter, die man bereits an Bord hat, ist: Man muss sie nicht mehr rekrutieren, man muss sie „nur“ entwickeln und halten. Das scheint aufwändig, aber es lohnt sich. Denn wenn Führungskräfte die Organisation von der Pieke auf kennen, umschiffen sie instinktiv historisch gewachsene Klippen und sind besonders eng vernetzt mit den Kollegen weltweit. Talent Management für Top-Positionen heißt heute nicht, dass man nur noch Schornsteinkarrieren fördert. Das Talent Management muss eine breitere Perspektive auf alle möglichen Job- und Mitarbeitergruppen entwickeln und öffnen. Riesiges Potenzial steckt zum Beispiel in kreativen Profilen und nach wie vor im Female Factor. Die bestehenden Programme muss HR in diesem Sinne weiterentwickeln und Wege finden, wie man nicht nur die Business-Administration-Absolventen zu Topmanagern formt, sondern auch Mitarbeiter mit anderen akademischen und persönlichen Hintergründen in Führungsverantwortung bekommt.

2. Topmanagement-Positionen attraktiver machen – auch abseits von Prestige und Gehalt

Immer weniger junge, gut ausgebildete Menschen wollen mal Chef werden – das legen zuletzt einige Studien nahe. Viele haben bei ihren eigenen Eltern gesehen, zu welchen Karrierezombies Manager werden können, wenn sie einmal in der Höher-schneller-weiter-Mühle sind und den Job über alles stellen. Natürlich ist dieses Bild überzeichnet, aber die Grundierung halte ich für realitätsnah: Wenn davon auszugehen ist, dass signifikant weniger Young Professionals Lust auf eine klassische Karriere mit all ihren Vorteilen, Highlights aber auch Entbehrungen haben, dann muss man sich über die Ausgestaltung eines Topmanagement-Jobs Gedanken machen: 

Was macht heute einen attraktiven Job aus und wie kann man Führungspositionen dahin umgestalten? Das Leben abseits des Berufs steht für viele Absolventen an erster Stelle – das ergibt unter anderem Jahr für Jahr die Kienbaum-Absolventenstudie. Wie können Unternehmen also ihren Top-Mitarbeitern über alle Karrierestufen hinweg eine angemessene Balance aus Engagement im Job und Auszeit mit Familie und Freunden bieten? Management-Positionen im Tandem zu besetzen, Sabbaticals oder Teilzeitmodelle auch für Spitzenjobs zu etablieren sind Ansätze, die aber nur funktionieren, wenn sich die Kultur im Unternehmen dahingehend verändert, dass auch die „alten Recken“ akzeptieren, dass Leadership-Qualität heute nicht mehr in Wochenarbeitsstunden gemessen wird. Besonders Benefits, die das rare Gut Zeit in den Fokus nehmen, gewinnen an Bedeutung und können das entscheidende Argument für oder gegen einen Arbeitgeber und für oder gegen eine Führungsrolle sein. Eine Entscheidung für einen Karriereweg wird heute auch beeinflusst, von dem Erleben der Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns und Wirkens

3. Die Organisation verändern

Eine weitere Stellschraube, die ich kurz andiskutieren will, befindet sich ganz tief im Fundament der Unternehmen: die Organisationsform. Neben den klassischen Varianten der funktionalen, divisionalen oder Prozess-Organisationsstruktur, kursieren heute bereits Modelle von Netzwerk- und Projekt-Organisationen mit Konzepten wie Tribes und Squads. Hinter den neuen Ideen liegt auch die Vorstellung, dass die Mitarbeiter selbstbestimmter arbeiten und an Entscheidungen quasi demokratisch beteiligt werden. Eine Konsequenz dürfte sein, dass diese neuen Organisationsformen zukünftig nicht mehr klassische Topmanagertypologien benötigen, weil sich die Organisation in weiten Teilen quasi selbst steuert. Und die Führungsjobs, die es nach wie vor geben wird, dürften häufig den Vorteil haben, dass sie schneller aus den klassischen Topmanagement-Mustern mit all ihren Nachteilen von Druck, Stress und Überstunden ausbrechen können, indem sich die Leader in Netzwerkorganisationen eher für Projektzeiträume definieren und nicht „auf Lebenszeit“.

Insgesamt zeigt sich, dass die Unternehmen bereits heute eindeutig handlungsfähig sind, um das Problem des Führungskräftemangels aktiv anzugehen. Es wird darauf ankommen einen Maßnahmen-Mix auf Personal- und Organisationsebene zu orchestrieren, der individuell zum Beispiel zum Geschäftsmodell, zur Talent-Pipeline und zum Zielbild des Unternehmens passt.