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Vier Ansätze für einen Paradigmenwechsel

„Tschüss, Elite!“ Warum wir Talent Management neu denken müssen

Autoren

Sarah Delahaye
Sarah Delahaye
Senior Consultant
Johannes Riener
Johannes Riener

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Sarah Delahaye
Sarah Delahaye
Senior Consultant
Johannes Riener
Johannes Riener
14.03.2018

Talent Management ist ein wunderbarer Begriff. Da schwingt viel Zukunft mit, frischer Wind, Exzellenz und Erfolg. Aber auch Elitedenken, Ausgrenzung, Druck. Nahezu jedes Unternehmen hat sich bereits zur Förderung und Entwicklung von Potenzialträgern Gedanken gemacht, manche bereits Talent Management als Funktion etabliert. In vielen Organisationen macht sich ein gewisser „Sense of Urgency“ breit – 83 Prozent der Unternehmen empfinden Handlungsdruck was das Talent Management angeht. Die Unternehmen merken, es tut sich etwas und es muss sich etwas tun, aber was genau bleibt zu oft unklar. Wir wollen die Bereiche aufzeigen, in denen Innovationen notwendig sind.

Woran das Talent Management krankt

Talent Management ist ein vielbeackertes Feld: Generationen von Personalern, Führungskräften und Beratern haben sich bereits an Programmen abgearbeitet, die Unternehmen mit „Top-Talenten“ für „Schlüsselpositionen“ versorgen sollten. Gemündet ist dies oft in einer Vielzahl isolierter Produkte und Programme ohne strategischen Zusammenhang – Hauptsache man hatte Maßnahmen vorzuweisen…

Teure Maßnahmen ohne Wirksamkeit

Diesen Programmen lag und liegt immer noch oft das Verständnis zugrunde, dass High Potentials, also junge aufstrebende Manager mit makelloser Vita, auf eine Top-Management-Karriere vorbereitet werden sollen. Diese Idee führt zu kostspieligen Talent-Management-Programmen mit wenig Return on Investment – denn:

  1. Im Zweifelsfall wechseln die Nachwuchsmanager mitten im Entwicklungsprozess einfach das Unternehmen, weil es  anderswo schneller aufwärts geht. Es folgen nicht unerhebliche Recruitingaufwände. Und:
  2. In den zuständigen Bereichen der Unternehmen herrscht oftmals ein Klima der Unsicherheit und Überforderung. Der Nährboden, auf dem teure und zeitintensive Projekte wachsen, die aber häufig nicht miteinander verzahnt sind. Isolierte Aktivitäten führen zu frustrierten Talenten und Führungskräften – der Unmut aller Beteiligten wächst, teure Maßnahmen entwickeln keine Wirksamkeit.

Talent Management ist mehr als ein Prozess

Vielleicht liegt es auch an den Präsentationen, in denen man Talent Management ganz wunderbar als Diagramm illustrieren kann, dass Talent Management in vielen Organisationen hauptsächlich als Prozess wahrgenommen wird, den man optimieren muss. Eine weitere Wahrnehmung zeigt sich, wenn man das Schlagwort googelt: Wenn nicht als Prozess, so verstehen viele den Begriff maßgeblich als Software-Tool – also als das Werkzeug, das den Prozess abbilden soll. Und hier kommen wir den Feldern, auf denen Innovationen nötig sind, schon sehr nahe.
 
Denn wenn wir davon ausgehen, dass – und das kommt in unserer Studie zum Vorschein – die Talente ihre Entwicklung selbst in die Hand nehmen wollen und somit als starkes Individuum wahrgenommen werden möchten, dann kann man diese Menschen nicht einfach durch einen vorgegebenen Prozess schleusen. Diese Individualisierung bedeutet aber auch, dass man sich auf Seiten der Unternehmen vom trügerischen Sicherheitsdenken verabschieden muss, Karrierepfade vermeintlich standardisiert und planbar aufsetzen zu können, um „Planstellen“ zu füllen.
 
Um Talent Management neu zu denken, nehmen wir uns vier Felder vor:

1. Aus elitär wird demokratisch

„Jeder hat Talent.“ Was wie die Aussage eines zuversichtlichen Grundschullehrers klingt, ist der stärker werdende Tenor in Unternehmensstrategien namhafter Konzerne. Unternehmen verabschieden sich zunehmend von einem exklusiven Talente-Begriff, der lediglich die Entwicklung von homogenen Top-Talenten für Schlüsselpositionen vorsieht, hin zu einem breit gefassten, heterogenen Begriff, der eine flexible und schnelle bedarfsorientierte Besetzung verschiedenster Positionen ermöglicht.

2. Aus lebenszyklusorientiert wird individuell und kontextgebunden

Während bisher lebenszyklusorientierte Personalentwicklungsmodelle als modern galten, da sie auf die wechselnden
Bedürfnisse eines Mitarbeiters im Karriereverlauf Rücksicht nehmen, gehen Unternehmen im neuen Paradigma noch einen Schritt weiter in Richtung Individualisierung. Lebensentwürfe sind zunehmend heterogen und nehmen alle erdenklichen Formen und Verläufe an, für die Unternehmen individuelle maßgeschneiderte Lösungen anbieten sollen. Standard-Lösungen sind nicht mehr denkbar. Um in diesem Kontext nachhaltige Talent-Entscheidungen im Sinne der Unternehmensziele sowie der Mitarbeiter treffen zu können, sind ein zukunftsgerichteter Blick auf benötigte Profile, Kompetenzen und Potenzial sehr wichtig, sowie umfassende Kenntnis um die vorhandenen Talente und deren Bedürfnisse.

3. Aus langfristiger Personalentwicklung wird Lernagilität und Feedbackkultur

Begriffe wie Mosaikkarriere, Agilität und Feedbackkultur sind schon seit längerer Zeit in aller Munde. Wirft man einen Blick in die Tiefen des organisationalen Performance Management inklusive der Karrieremodelle, herrschen häufig noch jährliche Zielvereinbarungsgespräche und starre vertikale Karrierepfade vor. Und doch merken die meisten, dass die Ziele, die zu Anfang des Jahres vereinbart wurden, am Ende des Jahres häufig keinen Sinn mehr machen, da sich Projekte und Aufgaben zu schnell ändern. Neue Ansätze sehen die auf Mitarbeiterebene getriebene Einführung von permanentem Feedback bzw. Peer-to-peer Feedback, Endorsements und selbstgesteuertem, bedarfsorientierten multimodalen Lernens vor.

4. Diagnostik: Aus kompetenzbasiert wird potentialbasiert und datengestützt

Kompetenzmodelle und fundierte diagnostische Auswahl- und Entwicklungsinstrumente gelten nach wie vor als das Mittel der Wahl in Unternehmen. Langsam aber sicher erkennen IT-affine Unternehmen jedoch den enormen Wert von Predictive Analytics und der starken Vorhersagekraft zukünftiger Leistung anhand von Potenzialfaktoren und Mitarbeiterdaten. Der gezielte Einsatz großer Datenmengen zur Potenzialeinschätzung stellt eine effektive Ergänzung zu herkömmlichen Diagnostik-Tools dar.

Sie fragen sich jetzt vielleicht zurecht: Was sind konkrete Handlungsfelder für Personaler und Führungskräfte? Wie setze ich innovatives Talent Management um? Das erfahren Sie in unserem nächsten Blog-Beitrag zur Talent-Management-Serie.

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Talent Management Innovation Camp

Neue Ansätze im Dialog mit Talenten entwickeln

Wenn Sie selbst Herausforderungen aus Ihrer Praxis diskutieren und Lösungsansätze finden wollen, nehmen Sie an unserem Talent Management Innovation Camp am 19. April in Köln teil!

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Ergebnisbericht: Talent-Management-Studie 2018

Wir haben erstmals sowohl Personalentscheider als auch Talente befragt, wie es um das Talent Management in ihren Unternehmen steht. Die Studie zeigt: HR räumt dem Thema einen hohen Stellenwert ein, aber setzt oft auf veraltete Ansätze. Mehr Dialog und Eigenverantwortung würde den Talenten helfen. Alle Ergebnisse der Studie und unsere Handlungsempfehlungen finden Sie im Report.

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