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Ex-Bahnvorstand Ulrich Weber im Gespräch mit Walter Jochmann

„Der Mensch wird zum entscheidenden Faktor – das bleibt anderen Ressorts nicht verborgen“

14.02.2018

Bevor zum Jahreswechsel mit Ulrich Weber einer der bekanntesten und erfolgreichsten deutschen Personalvorstände in den wohlverdienten Ruhestand getreten ist, hat Walter Jochmann noch einmal mit ihm Resümee gezogen – darüber was bleibt nach so vielen Jahren im „People Business“ und darüber, wohin sich die HR-Welt entwickelt.

Jochmann: Ulrich Weber, nach über 30 Jahren als Spitzenpersonaler ziehen Sie sich aus dem aktiven Geschäft zurück. Sie waren lange Zeit Vorstandsmitglied in Konzernen wie der RAG, der Evonik und der Deutschen Bahn, sie haben die Zukunft verschiedener Unternehmen und ihrer Mitarbeiter mitgeprägt. Wie haben Sie Ihre Rolle erlebt?

Weber: Rückblickend habe ich stets große Veränderungen begleiten dürfen. So war meine Tätigkeit bei der Ruhrkohle AG und später Evonik als auch mein Wirken bei der Deutschen Bahn immer durch strukturelle, politisch bedingte oder brancheninduzierte Transformationen geprägt.

Mein Fokus lag dabei stets auf unseren unternehmerischen Interessen und dem bestmöglichen Einklang mit den Perspektiven der Belegschaft. Hierbei war es meine Maxime, den Gremien, die unsere MitarbeiterInnen und Führungskräfte vertreten, Entscheidungen transparent zu machen und gleichzeitig mit ihnen adäquate Lösungen zu finden. Denn sowohl unser Unternehmen als auch unsere Mitarbeiter brauchen zukunftsfähige Perspektiven, um gemeinsam die Geschäfts- und Unternehmensentwicklung erfolgreich zu gestalten. 

So haben wir im Fall der RAG die zukunftsfähigen Teile durch die Aufsplittung des alten Konzerns bündeln und in ein modernes Unternehmen, die Evonik, umwandeln können, mit dem wir es heute in eine Spitzenposition der Spezial-Chemie geschafft haben. Die Trennung erfolgte unter dem Dach der RAG Stiftung wohlwissend, dass für 2018 das Ende des Steinkohlebergbaus beschlossen ist und wir nur so den Anliegen von Politik, Kunden und Mitarbeitern gerecht werden können. Im Steinkohleabbau konnten wir zudem bis zuletzt eine gute Performance sicherstellen und zugleich gute Belegschaftslösungen finden, da wir dem Prinzip des geordneten Rückzugs gefolgt sind und unsere Belegschaft involviert und mitgenommen haben. 

Jochmann: Als Manager des Wandels kann man, um es in zwei Extremen auszudrücken, als harter Sanierer oder als verständnisvoller Vermittler auftreten. Was für ein Personalchef waren Sie?

Weber: Ich habe mich zuerst als Teil des Vorstandsteams gesehen und dabei den Akzent auf Human Resources und Belegschaftsthemen gesetzt. Im Team haben wir strategische und operative Entscheidungen getroffen, wobei Unternehmenserfolg und -entwicklung mit guten Perspektiven für alle Konzernmitglieder handlungsleitend waren.
 
Mitbestimmung ist für mich der Erfolgsfaktor. Sicher gibt es Personalchefs, die sich allein für ihren Bereich interessieren. Die Kunst ist es aber, das Thema Human Resources und die Themen der Belegschaft so zu fokussieren, dass Managementressourcen für die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens, für den guten Umgang mit großen Veränderungen, mit Brüchen und unerwarteten Herausforderungen gebunden werden können. Wichtig ist, die starke Stimme der Mitarbeiter stets einzubeziehen, um Veränderungen mit und nicht gegen die Belegschaft zu realisieren. Der Dialog über die beste Lösung kann nur auf Augenhöhe geführt werden. Für mich bedeutet das, sehr frühzeitig und auch schon vor der offiziellen Verhandlungsphase mit allen Repräsentanten der Belegschaft zu sprechen und Informationen und Perspektiven austauschen. In Gesprächen mit Betriebsräten, Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat und Tarifpartnern/Gewerkschaften kann somit auch die eigene Argumentation geprüft werden. Nur so können letztlich Lösungen gefunden werden, die alle Möglichkeiten im Vorfeld ausgelotet haben und die die Sicht derer, die betroffen sind, aktiv berücksichtigen. Dieser Lösungsansatz treibt erfolgreiche Veränderungen. Sie können sich vorstellen: Tarifverhandlungen und -auseinandersetzungen sind notwendig. Aber sie benötigen eine extrem hohe Aufmerksamkeit und haben viel Kraft gebunden.

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Jochmann: Mal abgesehen von den verhandlungsintensiven Tarifrunden – was war HR-seitig die Herausforderung, die Sie dauerhaft begleitet hat?


Weber: In Zeiten des digitalen Wandels müssen Sie Veränderungsprozesse zeitgleich mit der strukturellen Neuausrichtung angehen und dabei Managementressourcen identifizieren und binden. Denn für eine vorwärts gerichtete Entwicklung und die Veränderung des Unternehmens, für Umbauten braucht man die richtigen Leute in Führungspositionen.

Jochmann: Schauen wir konkret auf Ihr Wirken bei der Deutschen Bahn seit 2009. Wovon war es geprägt und was haben Sie bewirkt?

Weber: Als ich damals als Personalvorstand zur Deutschen Bahn kam, befand sich der Konzern in einer schwierigen Phase – mit der Bankenkrise, der Datenaffäre, der Verunsicherung durch die Vorstandswechsel und die nicht realisierbaren Privatisierungspläne. Ich habe mir damals zwei Handlungsprämissen gesetzt: Vertrauen aufbauen und Orientierung geben, sowohl bei den Führungskräften als auch bei der Belegschaft und deren Repräsentanten. So konnten wir u.a eine Betriebsvereinbarung zum Datenschutz beschließen. Viel wichtiger war aber die identitätsstiftende Wiederbelebung der emotionalen Seite der Eisenbahner-Familie, die uns gelungen ist. Dazu haben wir uns zahlreicher Hebel bedient und diverse Maßnahmen ergriffen: Wir als Vorstand haben eine konzernübergreifende Roadshow initiiert, wir haben eine dezidierte Kulturanalyse durchgeführt und die Strategieentwicklung DB 2020 mit den Fokusthemen Ökologie, Ökonomie und Personal als Großprojekt aufgenommen. Daraus ist die Strategie HR 2020 hervorgegangen mit den TOP-Zielen Mitarbeiterzufriedenheit nach innen und Arbeitgeberattraktivität nach außen, um den großen Herausforderungen Demographie und sich verändernde Arbeitswelten zu begegnen. 

Jochmann: Was kam nach der HR-Strategie?

Weber: In der Umsetzung haben wir an zwei Stellen angesetzt: zum einen am Erfolgsfaktor Führung und Bindung und zum anderen an der strategischen Personalplanung. So haben wir das Thema Leadership zum ersten Mal auf allen Führungsebenen diskutiert und ein Bewusstsein dafür schaffen können, dass wir langfristig ein neues Führungsverständnis brauchen, um zufriedene Mitarbeiter zu haben. Zudem war es aus Gründen der altersbedingten Fluktuation und drohendem Fachkräftemangel zwingend nötig, die strategische Personalplanung unter Einbezug der Finanzseite zu professionalisieren. Daraus resultierende Maßnahmen zielten auf die Neuausrichtung von der Abbau- zu der Rekrutierungsorganisation, die wir heute sind. Wir haben dafür eine zentrale Rekrutierungseinheit aufgebaut und das Employer Branding in enger Kooperation mit der Marketingfunktion neu aufgesetzt. Mit Kampagnen wie „Kein Job wie jeder andere“ und „Willkommen, du passt zu uns“ haben wir dann einen signifikanten Erfolg erzielen können. In der Implementierungsphase haben wir zudem die Beschäftigungsbedingungen optimiert und zum Monitoring regelmäßige Mitarbeiterbefragungen und entsprechende Folgeaktivitäten eingeführt. 

Jochmann: Das klingt nach viel „Grundlagenarbeit“, die natürlicherweise immer wieder in HR-Modernisierungsprozessen anfällt. Was würden Sie sagen, war darüber hinaus Ihr Schlüsselprojekt

Weber: Mein Ziel war es, die eigene HR-Organisation und damit über 4.000 Menschen nach vorne zu bringen! Dahinter stand für mich der Community-Gedanke, um gemeinsame Vorstellungen von Personalarbeit zu teilen anstelle von kleinteiligem Silodenken in der Dezentralität. In dem Zusammenhang sind wir durch alle Strukturen und Prozesse gegangen, um Optimierungsbedarfe zu identifizieren und direkt umzusetzen. Dazu gehörten der Einsatz von Blaupausen der Organisationsstrukturen, die deutliche Vereinfachung von Prozessen und der Ausbau des Shared Service Centers Personal. Darüber hinaus passten wir die Rollenprofile der HR Partner an, die näher an die Führungskräfte heranrückten. Ein großer Erfolgsfaktor war die Entwicklung attraktiver, digitaler und einfach zu bedienender HR-Produkte wie zum Beispiel Reisekosten-App und HR-Dashboard, die den Führungskräften und Mitarbeitern die Zeit sparen, die sie für ihr eigentliches Geschäft so dringend brauchen.

Zu all dem haben wir uns stets mit dem Thema Digitalisierung auseinandergesetzt, das uns und unsere Geschäftsmodelle vor völlig neue Herausforderungen stellt.

Jochmann: Da wären wir beim aktuellen Top-Treiber von HR-Transformation. Wie sehen Sie die Entwicklung der HR-Funktion – brauchen wir weiterhin HR?

Ulrich Weber Klein

Weber: Wir erleben derzeit, dass die Anforderungen, die von allen Seiten an die HR-Funktion gestellt werden, sehr groß sind. Darin sehe ich eine Stärke der Position, die es für den Erfolg des Unternehmens zu nutzen gilt, denn für die Geschäftsführung bedarf es einer zukunftsfähigen, einer digital-kompetenten Mitarbeiterschaft. Zugleich wandelt sich der Arbeitsmarkt zu einem Arbeitnehmermarkt und Mitarbeiter haben neue Erwartungen im Sinne einer sich wandelnden, neuen digitalen Arbeitswelt.

Wichtig ist dabei, dass HR die ihr zukommende Gestalter-Rolle wahrnimmt und Themen wie demografischer Wandel, Diversity und Digitalisierung aktiv angeht. Diese Aspekte werden über Erfolg und Misserfolg der Unternehmen entscheiden, wobei HR als Experte für Transformationen einen maßgeblichen Beitrag leisten kann und muss.

Jochmann: Tech-Riesen wie Google und Apple machen es vor – People-Zentrierung als Mittel des Performance Managements und nebenbei als Marketinginstrument.

Weber: Exakt, die Ressource Mensch wird zum entscheidenden Faktor – das bleibt anderen Ressorts nicht verborgen. Es entsteht ein Wettbewerb um die Themen People und Transformation – wer ist innerhalb der Organisation hier im Lead? Für Führungskräfte liegt der Fokus auf dem Ergebnis, nicht in der Verantwortung. HR ist daher im Zugzwang, diese Rolle höchst professionell wahrzunehmen – sonst stehen wir mit leeren Händen da und verlieren unsere Aufgaben an andere Ressorts. Und das sage ich nicht, weil ich HR unbedingt erhalten will, sondern weil HR die Change- und People-Kompetenzen im Unternehmen vereint und deshalb nutzen muss.

Jochmann: Wie sieht dann die Personalarbeit von morgen aus?

Weber: HR hat das Zeug dazu, ein kongenialer Partner der Strategen und Unternehmensentwickler zu werden. Die Strategen brauchen einen Gesprächspartner, mit dem sie sich auf inhaltlich höchstem Niveau dazu austauschen können, wohin die Firma geht und wie sie diesen Weg beschreiten wollen. Die HR-Funktion ist hierbei ein unentbehrlicher Teil der Vorstandsebene, um die Ausrichtung und nicht nur die Umsetzung zu gestalten. Ich würde das zusammenfassen als „Top-Line-Selbstverständnis“ mit hoher Umsetzungskompetenz in den „Bottom-Line-Prozessen“.

Jochmann: Ganz persönlich gefragt – was sind Ihre Learnings aus einer langen Karriere als Vorstand?

Weber: In einigen Dingen entscheide ich heute deutlich schneller, bin klarer und im Umgang mit einzelnen Personen konsequenter. Ich überzeuge über Verstand und Rationalität – und das nimmt manchmal zu viel Zeit in Anspruch, so dass Veränderungen ihr Momentum einbüßen können. Ich würde heute früher klare Entscheidungen treffen und ein klares Vorgehen festlegen: Wer mag, kommt mit – und andere eben nicht. Was die Selbstlernfähigkeit einer Organisation in Veränderungsprozessen angeht, grübele ich nach wie vor über das richtige Maß zwischen top-down und bottom-up. 

Jochmann: Wie sehen Ihre Pläne für die Zukunft aus, Herr Weber? 

Weber: Gern bringe ich mich weiter in die zukünftige Entwicklung der Personalarbeit ein und tausche mein Wissen und Erfahrungen aus – in welcher Form, das steht noch nicht ganz fest. Meine Aufsichtsratsmandate wie u.a. Evonik werde ich fortführen, da mir die Aufsichtsratsarbeit am Herzen liegt – auch als grundsätzliches Entwicklungsfeld vieler Unternehmen. Der Aufsichtsrat sollte in seinen Kompetenzen die maßgeblichen Themen abbilden können, die es braucht, um sich als erfolgreiches Unternehmen zu entwickeln: Branchenkompetenz, Finanzkompetenz, Governance und Compliance – ebenso wie die HR-Seite. Dabei ist die einseitige Delegation der HR-Themen auf die Belegschaftsseite nicht ausreichend – es sollten mehr HR-Profis in den Aufsichtsräten vertreten sein. Als Vorstand – speziell als Personalvorstand – braucht man einen langen Atem auch in Bezug auf das eigene Ressort. Aber ich merke, dass das neue gestaltungswillige HR-Verständnis zu wirken beginnt – das macht Spaß, hat die Arbeit immer bereichert und wird auch weiterhin mein Antrieb sein.

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