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Persönlichkeit und Fingerspitzengefühl nötig

Was die Suche und Besetzung eines Beirats im Mittelstand so besonders macht

30.05.2017 - Corporate Governance

In Zeiten der gesetzlichen Frauenquote und verstärkten medialen Aufmerksamkeit sind die Aufsichtsräte von Großunternehmen in aller Munde – und ihr Rat ist in den Unternehmensspitzen wichtiger denn je. Aber auch der  Beirat in nicht-börsennotierten Unternehmen wird für die Inhaber und Chefs von Mittelständlern immer relevanter. Bei der Suche von Beiratsmitgliedern sind allerdings einige Besonderheiten zu beachten.

Selbstverständlich sind die Strukturen, Prozesse und Akteure in Beirat und Aufsichtsrat prinzipiell vergleichbar. Dennoch: Es zeigen sich immer wieder gravierende Unterschiede; insbesondere in der Suche und Besetzung dieser Gremien im deutschen Mittelstand mit seinen unterschiedlichen Inhaberstrukturen.


Punkt 1: Welche Gestaltungsmöglichkeiten Beiräte haben

Wesentlicher Unterschied zwischen Beirat und Aufsichtsrat: Während Rechte und Pflichten von Aufsichtsräten genau durch das Aktiengesetz und den Deutschen Corporate Governance Kodex bestimmt sind, sind Beiräte meist freiwillig eingerichtete Gremien. Diese können in der Satzung verankert sein – sind es aber nicht immer.

Wenn die Gültigkeit des Aktiengesetzes in der Beiratsordnung ausgeschlossen wird – was zu empfehlen ist - können Rechte und Pflichten des Beirats und deren Mitglieder weitgehend vom Unternehmen selbst bestimmt werden. So kann der Beirat aufsichtsratsähnlich mit voller Kontrollkompetenz oder auch rein beratend eingerichtet werden. Beliebt sind auch Mischformen, in denen der Beirat in einzelnen Themenbereichen entscheidungskompetent (z. B. Geschäftsführerberufung und -abberufung) und in anderen rein beratend  tätig ist.

Fluch und Segen zugleich? Die große Gestaltungsfreiheit wird problematisch, wenn der Beirat falsch eingerichtet wird oder es an Erwartungen und Vorgaben seitens der Gesellschafter fehlt. Wie in vielen anderen Bereichen auch, ist Kommunikation hier der springende Punkt. Insbesondere mangelhafte oder fehlende Absprachen führen immer wieder zu Konflikten und enttäuschten Erwartungen und damit letztlich zu einer Unzufriedenheit mit dem Beirat als Ganzem.

Exakt und passgenau zugeschnitten auf Unternehmens- und Familiensituation ist die Devise für die Kompetenzen, Rechte und Pflichten des Beirats. Über diese müssen auch alle Beteiligten (Inhaberfamilie, Beiratsmitglieder, Geschäftsführung) informiert werden. Positiv formuliert: Mit dem Beirat hat man als Gesellschafter die Möglichkeit eines Gremiums, dass sowohl dem Unternehmen als auch den Inhabern weiterhilft und unterstützt. Sei es als reiner Sparringspartner, als Kontrolleur oder auch als Entscheider in Pattsituationen im Gesellschafterkreis – je nach Gesellschafterzahl und -struktur finden wir gemeinsam individuell passende Lösungen. Denn auf der Hand liegt: Ein geschäftsführender Gesellschafter, der alle Anteile hält, benötigt ein anderes Gremium als eine verzweigte Unternehmerfamilie mit zweistelliger Anzahl an Gesellschaftern und mehreren Stämmen.

Und auch die Erwartungshaltung hinsichtlich der wesentlichen Aufgaben des Beirats ist häufig selbst innerhalb des Gesellschafterkreises unklar bis umstritten. Soll der Beirat ausschließlich in Richtung des operativen Geschäfts wirken? Soll er Konflikte zwischen Geschäftsführung und Gesellschaftern moderieren oder gar den Nachfolgeprozess begleiten? Alle diese Themen führen letztlich dazu: Die Möglichkeiten der optimalen Einrichtung eines Beirats und dessen anschließende Zuständigkeiten sind so vielfältig wie die Inhaber- und Unternehmensstrukturen im deutschen Mittelstand.

 

Punkt 2: Was die Suche und Besetzung von Beiräten auszeichnet

Die große Individualität der Ausrichtung eines Beirats führt direkt zu den Besonderheiten bei der Suche und Besetzung desselben. Wesentlichen Themen sind hierbei:

  • die Gewichtung von fachlichen und persönlichen Anforderungen
  • die aktuell bestehenden Beiratszusammensetzungen
  • die emotionale Komponente vonseiten der Gesellschafter

Zu diesen Themen im Detail:

2. Persönliche Anforderungen stehen im Vordergrund

In Aktiengesellschaften hat sich ein durchstrukturierter und professioneller Nominierungs- und Besetzungsprozess - begleitet von spezialisierten Beratern - bereits etabliert. Im Idealfall wird dieser nach einem DIN-zertifizierten Verfahren revisionssicher gestaltet. Innerhalb des Prozesses werden fachliche und persönliche Eigenschaften des potenziellen Aufsichtsratsmitglieds geprüft und bewertet. Üblicherweise verschiebt sich dennoch der Fokus im Auswahlprozess der Aktiengesellschaften zu Gunsten der fachlichen Qualifikationen des Kandidaten. Diese Verschiebung passiert, da die Wahl im Rahmen der Hauptversammlung vorgenommen wird und den meisten Entscheidungsträgern nur ausschließlich fachliche Informationen der Bewerber zur Verfügung stehen.

Für die Besetzung von mittelständischen Beiratsgremien wird dagegen mehr Wert auf persönliche Eigenschaften gelegt. Selbstverständlich sind auch hier die fachlichen Qualifikationen eines Beiratskandidaten von hoher Bedeutung. Eine langjährige, erfolgreiche Führungstätigkeit und nachgewiesene Expertise sind auch hier Voraussetzungen für potenzielle Kandidaten. Jedoch laufen die Kennenlerngespräche nur sehr selten wie klassische „Bewerbungsgespräche“ ab, in denen sonst üblicherweise der Fokus auf fachlichen Qualifikationen liegt. Im Debriefing nach den Gesprächen werden die fachlichen Kompetenzen – wenn überhaupt – häufig nur vergleichsweise oberflächlich diskutiert.

Entscheidungskriterien für die Unternehmer sind oftmals das Auftreten des potenziellen Beiratsmitglieds, seine Persönlichkeit und die gegenseitige persönliche „Chemie“. Dies ist sehr nachvollziehbar, da der Beirat Einblick in - und ggf. auch Zugriff auf - die wichtigsten und vertraulichsten Themenbereiche des Unternehmens (Strategien, Technologien, Innovationen, u.v.m.) und der Inhaberfamilie (Familienstruktur, Vermögen, Konflikte u.v.m.) erhält. Für traditionell verschwiegene Mittelständler ist die Preisgabe dieser Informationen an einen „Fremden“ ein wohl überlegter Schritt und nur bei vollem und vorbehaltlosem Vertrauen in den jeweiligen Beiratskandidaten möglich.

Konsequenz für die Suche und Auswahl der Beiratsmitglieder in mittelständischen Unternehmen: Das Anforderungsprofil und der Suchprozess müssen im Vergleich zu Aufsichtsratsbesetzungen größeren Fokus auf die Persönlichkeit der Kandidaten und vor allem auf die persönliche „Chemie“ mit den Gesellschaftern legen.

2. Interessenskonflikte oftmals vorprogrammiert

Zweite Besonderheit ist die Teamzusammenstellung des Beirats. Die Vielfalt an Inhaberkonstellationen führt zu Beiratszusammensetzungen, die von außen nur als suboptimal bezeichnet werden können: Freunde von einzelnen Gesellschaftern, langjährig vertraute Berater von einzelnen Gesellschaftern, aus dem Stammesprinzip entsandte Gesellschafter, geborene Eintrittsrechte für einzelne Gesellschafter, Ehrenmitgliedschaften und sonstige rein aus rechtlichen, finanziellen oder juristischen Belangen heraus berufene Personen. Eine solche Beiratsbesetzung bedeutet nicht per se Probleme in der Arbeit des Gremiums und natürlich gibt es auch viele positive Gegenbeispiele für eine reibungslos funktionierende Besetzung. Oftmals liegen aber bei solchen Besetzungen Interessenkonflikte in der einen oder anderen Art vor. So besteht die Gefahr, dass das Beiratsmitglied nicht unabhängig arbeiten kann, da es auch andere Interessen als ausschließlich nur das Wohl des gesamten Unternehmens einbringt. Zudem würde ein professionell gesuchtes und ausgewähltes Beiratsmitglied mit hoher Wahrscheinlichkeit einen größeren Mehrwert durch seine Beiratsarbeit erreichen.

Dennoch finden sich solche Konstellationen weiterhin auch im klassischen Mittelstand. Und auf diese muss man in der Suche und Auswahl der Beiratsmitglieder Rücksicht nehmen, auch wenn sie nicht zwangsläufig problematisch sind. Denn nicht alle potenziellen Beiratsmitglieder sind gewillt, sich in solchen Gremien zu engagieren. Die größte – und sehr nachvollziehbare – Sorge ist dabei häufig die Gefahr einer dauernden Beschäftigung mit „weichen“ Themen wie Gesellschafterstreitigkeiten, Sonderrechten und persönlichen Eitelkeiten.

Umgekehrt gibt es eine Reihe von Führungspersönlichkeiten, die dies als spannende Herausforderung ansehen. Teilweise sind auch die Unternehmer selbst gewohnt, mit solchen Rahmenbedingungen zu arbeiten. Also gilt auch hier wie so oft: Die Situation genau prüfen und die potenziellen Beiratsmitglieder vollständig zu informieren.

3. Emotionen spielen eine wichtige Rolle

Aufgrund der oftmals starken emotionalen Bindung der Gesellschafter mit den Unternehmen entstehen Besonderheiten bei Beiratssuchen und -besetzungen im Mittelstand. Häufig ist eine völlige Offenheit der Gesellschafter bei den Kennenlerngesprächen mit potenziellen Beiratsmitgliedern nicht gegeben. Dies zeigt sich in unterschiedlichen Bereichen:

Wenn sich das eigene Unternehmen in einer wirtschaftlich schwierigen Situation befindet, ist dies zunächst unangenehm. Noch weniger möchte man mit einem „Fremden“ in die Details der Problematik einsteigen. Zugleich ist das potenzielle Beiratsmitglied als Gesprächspartner in aller Regel ein erfolgreicher Unternehmer, Geschäftsführer oder Vorstand, dem man nicht die eigene schwierige Lage eingestehen möchte. Und nicht zuletzt möchte man als Gesellschafter das potenzielle Beiratsmitglied für sich gewinnen. Die Befürchtung, dass die Chancen hierfür bei zu pessimistischer Schilderung der Ausgangssituation sinken, ist nachvollziehbar.

Ähnliches – allerdings mit gravierenderen Auswirkungen – kann bei Streitigkeiten im Gesellschafterkreis passieren: Auch hier ist es möglicherweise unangenehm, über die echte Zerstrittenheit zu berichten. Zusätzlich problematisch ist es, wenn zerstrittene Gesellschafter gemeinsam das Gespräch führen und jeder peinlichst darauf bedacht ist, kein falsches Wort zu sagen, um die Situation nicht noch weiter eskalieren zu lassen. Besonders achtsam müssen mögliche Beiratsmitglieder sein, wenn Gesellschafter(-stämme) unzufrieden mit der Leistung ihrer geschäftsführenden Gesellschafter sind. Dies wird zur Herkulesaufgabe, wenn der Beirat letztlich über die „Tauglichkeit“ von geschäftsführenden Gesellschaftern urteilen und entscheiden muss. Daher müssen zukünftige Beiratsmitgliedern wissen, worauf sie sich eingelassen haben und die auch die Erfahrung und das Know-how für solche in vielfacher Hinsicht herausfordernde Prozesse mitbringen.

Bei der Suche und Besetzung von Beiratsmitgliedern ist somit auch hier ein spezielles Augenmerk auf die Unternehmenssituation und die Familienkonstellation zu richten. Die Gesellschafter müssen im Prozess offen und transparent alle Themen ansprechen. Nur dann kann die Beiratsarbeit am Ende erfolgreich sein. Durch falsche oder unvollständige Vorabinformationen können neu gewonnene Beiratsmitglieder direkt durch die ersten Beiratssitzungen frustriert werden. Damit die Zusammenarbeit nicht direkt am Anfang gestört wird, ist daher eine vollständige und transparente Inkenntnissetzung des Beirats elementar. Denn nur so entsteht die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Punkt 3: Fazit: Persönlichkeit zählt

In mittelständischen Unternehmen muss bei der Suche und Besetzung von Beiratsmitgliedern der wesentliche Fokus auf die Persönlichkeit der potenziellen Beiratsmitglieder gesetzt werden. Die Erfahrung zeigt, dass eine offene Haltung der Gesellschafter im Besetzungsprozess gegenüber den Kandidaten das A und O ist. Denn nur mit der passenden „persönlichen Chemie“ zwischen Inhabern und potenziellem Beiratsmitglied und transparenter Kommunikation aller kritischen Themenbereiche, kann die Beiratsarbeit letztlich erfolgreich sein.

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