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Zwischen Fokus und Freigeist: 4 Wege, wie Talent Management den Unternehmenserfolg direkt beeinflusst

Autoren

Johannes Riener
Johannes Riener
Jessica Weber
Jessica Weber

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Johannes Riener
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Jessica Weber
Jessica Weber
16.04.2018

Im Talent Management findet ein Paradigmenwechsel statt: Weg von elitären Talent-Definitionen, lebenszyklusorientierten Personalentwicklungsmodellen mit langfristiger Perspektive und rein kompetenzbasierter Diagnostik - hin zu einem demokratischen Talent-Begriff, einer breiten Feedbackkultur sowie zu Lernagilität und individuellen Entwicklungsmodellen, die auf potenzialbasierter und datengestützter Diagnostik fußen.

Warum diese Entwicklungen? Um mit einem individualisierten, flexiblen und selbstgesteuerten Talent Management Agilität und Durchlässigkeit in der Organisation zu fördern. Denn dies ermöglicht den Organisationen, bei unerwarteten externen und internen Veränderungen und ihren Auswirkungen auf die eigene Strategie oder das Geschäftsmodell schnell die richtigen Talente an der richtigen Stelle einzusetzen. 

Um Talent Management einerseits an den Anforderungen der Unternehmensstrategie und andererseits an den Herausforderungen der zukünftigen Arbeitswelt und natürlich auch an den Bedarfen der Talente auszurichten, zeigen wir vier Handlungsfelder auf:

1. Geschäftsziele fokussieren

Talent Management ist kein Selbstzweck. Ziel ist, festzulegen welche Kompetenzen und Fähigkeiten besonders wichtig für den Unternehmenserfolg heute und morgen sind, um Talente, die diese Kompetenzen haben, zu identifizieren und sie systematisch zu entwickeln und zu fördern. Eine strategische Personalplanung stellt hier die Basis dar, d.h. Organisationen müssen sich zunächst folgende Fragen stellen:

  • Welche Talente brauchen wir, um unsere Zukunft erfolgreich zu gestalten? -Wie können wir diese Talente am besten einsetzen?
  • Was brauchen unsere Talente um erfolgreich und zufrieden zu sein?
  • Welche Kriterien und Methoden möchten wir verwenden, um diese Talente zu identifizieren?
  • Antworten auf diese Fragen bilden das Fundament für eine Strategie, die transparent an alle Mitarbeiter kommuniziert werden sollte.

Um einen direkten Mehrwert des Talent Managements für den Unternehmenserfolg sicherzustellen, ist es ratsam, konkrete Kennzahlen zu definieren und regelmäßig zu prüfen. Hierbei sollte der Fokus vielmehr auf den Geschäftszielen liegen als auf dem Erfolg des Talent Managements selbst, denn, zur Erinnerung: Talent Management ist kein Selbstzweck. Neben einem regelmäßigen Realitätscheck der Strategie, gilt es, die Angebote und Maßnahmen rund um Talent Management auf den Prüfstand zu stellen. Traut euch, Altlasten, die das bestehende System erhalten, abzuwerfen und radikal neue Ansätze zu testen! Während herkömmliche Kennzahlen, wie Anzahl und Dauer der Talente im Pool, lediglich die Leistung des Talent Managements selbst messen, sind sinnvolle Kennzahlen zur Erfolgsmessung jene, die die Gesamt-Organisation betrachten, wie z.B. Talent Attrition Rate (Wie viele Talente verlassen das Unternehmen im Verhältnis zur Gesamtbelegschaft?), Time to fill (Wie lange bleiben Schlüsselposition unbesetzt?), Anzahl der Projektleuchttürme, Anzahl realisierter Innovationen, etc. (Welchen Beitrag leistet eine Rolle zum Unternehmenserfolg?).

2. Kaderschmieden abreißen

Talent Management Klein

In knapp 70 Prozent der von uns befragten Unternehmen beschränkt sich der Talentbegriff auf Top-Potenzialträger für Schlüssel- bzw. Führungspositionen. Wer sagt, dass Talente immer Führungskräfte werden müssen? Kann ein Talent nicht auch die langjährige Assistentin der Geschäftsführung sein, die in der Regel über alles Bescheid weiß und hervorragend vernetzt ist? In unserer VUCA-Welt muss die Innovationskraft eines Unternehmens im Fokus stehen. Für eine starke Innovationskraft sind heterogene Talent-Profile unerlässlich, denn nur so kann Altes infrage gestellt werden und Neues entstehen. Unser Plädoyer daher: Ewig gleiche Kaderschmieden abschaffen, die Homogenität und Linientreue begünstigen!

Um die Talent-Definition neu und weiter zu denken, ist es auch ratsam, Talent-Grids abzuschaffen bzw. radikal zu ändern, die Menschen in Kästchen stecken entsprechend ihrer Leistung sowie der angenommenen Dauer bis zur nächsten Karrierestufe.  Wie sollen sich Talente denn entfalten, wenn sie sich in einem eng gesteckten Prozessrahmen bewegen und in Grid-Boxen einsortiert werden, nach Kriterien, die nichts mit ihren Stärken zu tun haben?  Dies findet sich auch in unserer Studie wieder: Weniger als die Hälfte der Talente sind der Meinung, dass die Auswahl der Talente auf Basis fairer, objektiver und transparenter Kriterien erfolgt. Wir sollten Leistung daher nicht mehr nur linear verstehen und ebenso den Zeitaspekt flexibilisieren. Oder ist es sinnvoll, Talenten vorzuschreiben, wie schnell sie sich auf die nächste Karrierestufe entwickeln müssen? Kriterien wie Werte (inkl. Passung dieser zu jenen des Unternehmens), Persönlichkeit, Motivation und Potenzial rücken dabei immer weiter in den Vordergrund. Lern- und Veränderungsbereitschaft, digitale Kompetenzen, Fehler- und Ambiguitätstoleranz werden wichtiger als konkrete Ausbildung und Erfahrung.

3. Identifikation neu denken

Durch eine breitere Sicht auf Menschen können andere Talente identifiziert werden. Für diese breitere Sicht ist es wichtig, einen breiteren Dialog zu führen und Feedback zu Menschen nicht nur von der Führungskraft einzuholen, sondern auch von Peers und Kunden. Moderne Tools können helfen, Feedbackprozesse in der Organisation zu verankern und die Daten strukturiert zu dokumentieren sowie zu analysieren. Voraussetzung hierfür ist eine Kultur, die Fehler nicht nur erlaubt, sondern als wichtige Grundlage für Weiterentwicklung betrachtet – je schneller man scheitert, die Gründe hierfür analysiert und wieder aufsteht, desto schneller und robuster ist eine Veränderung möglich. Eine bessere Datengrundlage zu Potenzialen, Stärken und Kompetenzen und deren Verteilung in der Belegschaft können helfen, schlummernde Potenziale zu entdecken. Neue Wege der Identifikation können ebenfalls über Gamification gehen. Durch spielerische Wettbewerbe können Talente erreicht werden, die durch „klassische“ Instrumente wie beispielsweise das jährliche Führungskräfte-Mitarbeiter-Gespräch vielleicht unentdeckt geblieben wären.

4. Selbstverantwortung der Talente stärken

Wir sind davon überzeugt, dass Talenten die Verantwortung für ihre Entwicklung selbst überlassen werden muss. Je selbstverantwortlicher Talent Management ausgerichtet ist, desto mehr Vertrauen muss eine Führungskraft seinen Talenten entgegenbringen. Dazu braucht es zuallererst Mut. Aber auch entsprechende Angebote, die den Talenten Freiheiten und Experimentierfelder bieten. Unternehmensweite Projektbörsen oder Marktplätze können eine Möglichkeit für Talente darstellen, sich freiwillig und proaktiv für ein Projekt zu entscheiden, um sich mit Inhalten außerhalb ihrer eigentlichen Position zu beschäftigen. So können sich einerseits die Talente fachlich und persönlich weiterentwickeln und zudem die Lücken in anderen Abteilungen geschlossen werden. Noch weiter gedacht, kann ein solches Projekt auch außerhalb der Organisation liegen und beispielsweise ein Innovationsprojekt bei einem Start-Up oder einer NGO sein. Diese Out-In-Perspektive flexibilisiert das Verhältnis zwischen Organisation und Talenten - wohlwissend, dass Talente, die sich inhouse nicht weiterentwickeln können, das Unternehmen ohnehin verlassen werden. Warum also das Talent aufhalten? Warum es nicht lieber gehen lassen, den Kontakt gut pflegen und zu einem späteren Zeitpunkt wieder zusammenarbeiten?

Mit diesem Mindset verändert sich gewiss auch die Rolle von HR und Führungskräften hin zu Wegweisern und Coaches. Die zentrale Aufgabe ist somit, Möglichkeiten der Entwicklung aufzuzeigen. Diese Rolle kann beratend, moderierend und begleitend sein, vor allem jedoch stärken- und ressourcenorientiert. Methoden wie Design Thinking, Employee Journeys oder  die Nutzung von Personas können in einem frühen Stadium helfen, gemeinsam mitarbeiterzentrierte Lösungen zu entwickeln. In diesem Prozess werden Talente direkt involviert und tragen zu einer partizipativen Talentkultur bei.

Die beschriebenen Handlungsfelder sind nur erste Indikatoren der notwendigen Veränderungen hin zu einem nachhaltigen und für den Geschäftserfolg wertvollen Talent Management. Um die Umsetzbarkeit dieser Ideen in der Praxis zu gewährleisten, ist eine kritische Spiegelung dieser Indikatoren an Ihrer Unternehmensrealität unerlässlich. 

Trust In Talent

Talent Management Innovation Camp 2018

Wenn Sie daher im nächsten Schritt Best-Practice-Beispiele aus der Praxis diskutieren und gemeinsam mit Experten, Führungskräften und Talenten innovative Ansätze in den vier Handlungsfeldern erarbeiten wollen, nehmen Sie an unserem Talent Management Innovation Camp am 19. April in Köln teil! 

Trust In Talent

Trust in Talent

Ergebnisbericht: Talent-Management-Studie 2018

Wir haben erstmals sowohl Personalentscheider als auch Talente befragt, wie es um das Talent Management in ihren Unternehmen steht. Die Studie zeigt: HR räumt dem Thema einen hohen Stellenwert ein, aber setzt oft auf veraltete Ansätze. Mehr Dialog und Eigenverantwortung würde den Talenten helfen. Alle Ergebnisse der Studie und unsere Handlungsempfehlungen finden Sie im Report.

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