Corona-Pandemie, Lieferengpässe, Überfall auf die Ukraine, Workforce Challenges: Eine Welle von Schocks stellt Unternehmen gegenwärtig vor massive Herausforderungen. Welche Bedarfe ergeben sich daraus für Personal und Kompetenzen? Wie gehen Personaler mit diesen Veränderungen um? Und wie stellt sich die People-Funktion strategisch, organisatorisch und personell auf, um zum Spielmacher der Transformation zu werden? Kienbaum und SAP präsentieren die Highlights ihrer aktuellen HR-Strategie- und -Organisationsstudie und diskutieren Implikationen für das strategische Alignment und die Operating-Model-Entwicklung der HR-Funktion.

Die Fressnapf Holding SE ist die größte Fachhandelskette für Tiernahrung und -zubehör in Europa mit Sitz in Krefeld. Mit der Challenge 2025 geht die Organisation den mutigen Weg der Reorganisation vom klassischen Einzelhändler zu einem kundenzentrierten und datengetriebenen Lösungsanbieter.

Der SVP People Jens Berger gibt zusammen mit unserem Kollegen Nils Prüfer Einblicke, wie sich Fressnapf radikal neu für die Zukunft aufstellt und gleichzeitig traditionelle Werte bewahrt.

Gemeinsam mit Alix Weikhard und Boris Walther diskutieren wir in der Session, warum es sowohl strategische als auch mitarbeiterorientierte Führung braucht und warum das in einem Arbeitnehmermarkt zunehmend an Bedeutung gewinnt.Das wichtigste Entscheidungskriterium strategischer Führung sind die Bedürfnisse der Ebene Organisation: langfristige Lebensfähigkeit durch strategische Ausrichtung unter Berücksichtigung externer Risiken.

Das wichtigste Entscheidungskriterium mitarbeiterorientierter (ethischer) Führung sind die Bedürfnisse der Ebene Mitarbeitende: Entwicklung durch Fordern und Fördern innerhalb eines werteorientierten Rahmens.

Beide Führungsausprägungen haben isoliert betrachtet Stärken und Schwächen, da jeweils ein zu starker Fokus auf nur eine Ebene gelegt wird.

Strategische Führung mag in der Vergangenheit ausreichend gewesen sein, um ein Unternehmen langfristig lebensfähig zu halten. Jedoch haben heutzutage Mitarbeitende immer mehr das Selbstverständnis, dass ihre individuellen Bedürfnisse im Arbeitsalltag Berücksichtigung finden dürfen.

Dieses Selbstverständnis gewinnt zunehmend durch einen starken Arbeitnehmermarkt ihre Berechtigung und somit an strategischer Relevanz für Unternehmen.

Die damit einhergehenden Aushandlungsprozesse zwischen den Bedürfnissen der Organisation und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden legen nahe, dass eine Kombination aus strategischer und mitarbeiterorientierter Führung in Zukunft erfolgsentscheidend sein wird.

„Mehr Fortschritt wagen“ – Mit dem Titel des Koalitionsvertrages hat die neue Bundesregierung bewusst einen neuen Impuls auf oberster politischer Ebene gesetzt. Die rasanten Entwicklungen der seitdem vergangenen Monate unterstreichen nur immer mehr die Richtigkeit dieses Impulses.

Politisches Entscheiden und Handeln ist das Eine, administrative Umsetzung in der Verwaltung aber folgt dem politischen nicht automatisch. Verwaltung muss daher den Fortschrittsimpuls bewusst übernehmen, um politische Botschaften schließlich für Unternehmen und Bürger:innen im Alltag erlebbar zu machen. Wir diskutieren die Rolle von mutigen Führungskräften in den Ministerien bei der Weiterentwicklung.

Die Sparda-Bank Berlin eG ist eine genossenschaftliche Privatkundenbank mit aktuell etwa 770 Mitarbeitenden und 80 Standorten auf dem Gebiet der neuen Bundesländer und Berlin. Mit ihrem Projekt ‚Neue Arbeitswelten‘, geht die Sparda den mutigen und radikalen Weg Arbeitsorte völlig neu zu denken. Die Logik einer im Bankwesen üblichen Trennung in Headquarter und Filialen gehört bei der Sparda der Vergangenheit an. Zukünftig wird den Mitarbeitenden und Kunden eine Vielfalt an Arbeits- und Beratungsorten innerhalb und außerhalb der eigenen Standorte zur Verfügung gestellt. Diese Orte werden funktional und gestalterisch aktiviert, um Potenziale zu entfesseln und ein beständiges Erlebnis zu bieten.

Als Corporate Architect gibt Stanley Fuls Einblicke in das Projekt, erläutert Hintergründe, Chancen und Herausforderungen. Mit dabei sind Dr. Sandra Breuer und Dr. Laura Kienbaum, die den Prozess als externe Berater und Planer begleitet haben.