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Neues Rollenmodell für die Personalfunktion der Zukunft

Erfolgreiches People Management ist nur mit einer gut aufgestellten Personalabteilung möglich. Doch für ein nachhaltig wirksames Geschäftsmodell des Personalbereichs benötigt die Personalfunktion ein weiterentwickeltes Rollen- und Organisationsmodell.

Der Grund: Zum einen ist die Bilanz der internen wie externen Zufriedenheit mit der HR-Funktion weltweit bestenfalls gemischt. Der ursprüngliche und richtige Fokus des Drei-Säulen-Modells von Dave Ulrich auf die Rollen von strategischem Partner, Change Agent, Mitarbeiter-Champion sowie administrativem Experten unter einem Gesamtanspruch von HR als Businesspartner spiegelt sich nur in Teilen des dominierenden Säulenmodells wider. Zudem ist dieses Modell häufig von Kompromissen bei Schnittstellen und Verantwortlichkeiten durchzogen und vollzieht in der zentralen Businesspartner-Funktion einen für viele zu anspruchsvollen Spagat zwischen People- und Business-Perspektive. Hinzu kommt in Europa immer noch ein inakzeptabel hoher Administrationsanteil.

Zum anderen erfordert die digitale Transformation von Gesellschaft, Geschäftsmodellen und Unternehmungen innovative Lösungen in den Feldern Digital Leadership, Kompetenzmanagement, Unternehmenskultur und begleitendes Transformationsmanagement. Auf diesen disruptiven Beratungs- und Projektfokus sind die bisherigen Rollen der Businesspartner und Competence bzw. Excellence Center nicht ausgerichtet – und eine Rolle für digitale Kernkompetenzen rund um Technologie, Daten- wie Prozessmanagement steckt noch in den Kinderschuhen.

Darüber hinaus werden wertvolle Diskussionen um ambidextre Strukturen nicht abgebildet – in der bisherigen HR-Welt kümmern sich die gleichen Schlüsselpositionen um das Run- wie Change-Geschäft. Wir schlagen als grundlegende Positionierung der zukunftsorientierten HR-Funktion einen Wechsel von der umstrittenen (und als großer Zentralfunktion auch selbstverständlichen) Businesspartner-Gesamtrolle zu einer wieder stärker auf den Faktor Mensch sowie auf die anspruchsvollen Veränderungsprozesse ausgerichteten Positionierung vor: als People- und Transformationspartner, der natürlich konsequent auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet arbeitet, sich auch weiterhin einem Zielkunden-Modell unterlegt. Entscheidend ist dann, mit Blick auf das Organisationsmodell mit seinen Rollen wie Funktionen, die Abbildung der Run- und Change-Dimensionen, die um eine Markt- und Marktfolgedimension ergänzt wird.

Im resultierenden Framework schlagen wir vier klar voneinander abgegrenzte bzw. auch in dieser Form organisatorisch darstellbare Rollen- und Funktionsbilder vor: die HR-Partner mit dezentralem Talent- und Kulturfokus als Nachfolger der Businesspartner, die HR-Experten als operationales Herz mit Competence- wie Service-Center-Einheiten, die Beraterrolle als ausschließlich agil-projektbezogene interdisziplinäre Einheit und die neue Digitalrolle als Zukunftslabor der Personalarbeit mit informatikorientierten Kompetenzprofilen ohne jeglichen HR-Hintergrund. Dieses neue Rollenmodell kann in seiner Grundausrichtung flexibel auf unterschiedliche Unterstrukturen ausgerichtet werden und verbindet positive Bausteine der bisherigen Rollen- sowie Prozessorganisation mit sämtlichen Trends disruptiver Struktur- wie Kulturinhalte der Digitalindustrie.

Digital Future of HR

Zehn Schritte zur digitalen Transformation der Personalarbeit

Mit 400 Personalern hat Kienbaum die zehn größten Herausforderungen und Lösungen der digitalen Transformation von HR erarbeitet und im Booklet zur diesjährigen HR-Jahretagung zusammengefasst. Lesen Sie außerdem einen Kommentar von Siemens-Personalchefin Janina Kugel zur richtigen Führung im digitalen Zeitalter und das Editorial von Dr. Walter Jochmann zur Zukunft der HR-Funktion.

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Eine ernüchternde Zwischenbilanz

Selbstverständnis, Herausforderungen und Beitrag von HR im Kontext der digitalen Transformation

Fachbeitrag von Dr. Walter Jochmann und Theresa Belch in Personalführung 5/2016

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Dr. Walter Jochmann

Kienbaum Jahrestagung 2016

Die demografische Entwicklung blieb in ihren konkreten Auswirkungen für viele stets ein Zukunftsszenario. Im Gegensatz dazu bedroht oder befördert die digitale Revolution ganze Geschäftsmodelle. Was aber ist digitale Intelligenz ohne Businesskompetenz? Muss die Industrie 4.0 nicht scheitern ohne strategischen Verstand und Weitblick?

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