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New Work: Kompetenzen und Führung

Welche Kompetenzen braucht eine digitale Führungskultur und der New-Worker?

11.01.2017

von Marcus K. Reif, Chief People Officer

Der Megatrend Digitalisierung ist in aller Munde. Und natürlich ist das eine der größten Umwälzungen für Unternehmen und deren Mitarbeiter in der Neuzeit. Man braucht davor allerdings keine Panik zu haben. Die Digitalisierung wird weiterhin helfen, die Stärken der Deutschen Wirtschaft auszubauen, um weiterhin global wettbewerbsfähig zu bleiben. Dass der Kulturwandel eine der wesentlichen Herausforderungen ist, können Leser meines Blogs in vielen Artikeln finden. Die Digitalisierung wird ebenfalls Einzug halten in die Bemühungen zu einer Schaffung moderner Kultur. Die Digitalisierung wird einen starken Einfluss haben auf die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort, wird dadurch den Mitarbeitern mehr Respekt zollen vor ihren persönlichen Interessen und dem Wunsch, Familie, Freizeit und Arbeit sinnvoll in Einklang zu bringen. Also eine Kulturfrage!

Was ist digitale Führungskultur?

Sie finden unzählige Beschreibungen und Begrifflichkeiten rund um die digitale Führung. Ich glaube, dass moderne Führung unabhängig vom Digitalisierungsgrad ist. Doch erfordert die Führung im Jahre 2017 eine zusätzliche Beschreibung. Wir haben uns ja entfernt von der Basta-Mentalität und der Top-Down-Führung hin zu einem Miteinander, mehr Nähe und mehr Freiraum, mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeiter. Geleitet von der Frage, wie funktioniert “Führung” im digitalen Zeitalter? Welche Werte und Attribute sind zeitgemäß und führen zu besten Resultaten? Aus gerade diesen Überlegungen heraus finde ich den Begriff der digitalen Führungskultur treffend. 

Holokratie, Ambidextrie, Hybride Modelle, Agile Organisation

Digitale Führungskräfte sind aufmerksame Beobachter, die Zuhören können. Sie sind lateral, agil, facettenreich. Schauen Sie auch mal auf das Modell “Komplementärer Führung” von Herrn Professor Kaehler. Manche predigen Holokratie anstatt Hierarchie, manche die ambidextre Führung, was nichts anderes heißt, als die Fähigkeit von Organisationen, zwei Ziele gleichzeitig anzustreben (z. B. gleichzeitig effizient und flexibel bzw. innovativ zu sein). Das sind alles mehr hybride Modelle, die digitalen Führungskräfte helfen, modern zu agieren, beispielsweise als Seismografen der disruptiven Entwicklungen im Markt. In der Holokratie als agile Organisationsform haben Unternehmen mehr Dynamik, um schnell zu reagieren, anpassungs- und wandlungsfähig zu bleiben. Das Prinzip der Selbstorganisation und agile Methoden sind hier vorherrschend.

Demokratisch gewählte Führungskräfte?

Haufe Umantis macht es vor. Doch nur wenige machen es nach. Ich glaube noch nicht dran, dass wir flächendeckend in den Unternehmen die Führungskräfte wählen. Der Trend, deutlich mehr mitarbeiterzentriert und -orientiert vorzugehen, mehr kommunikativ als autoritär zu agieren, wird mehr und mehr Bestand haben. Die Organisationen haben doch viel mehr davon, wenn alle Mitarbeiter aufgefordert sind, ihre ganze Leidenschaft und das volle Potenzial abzurufen, um die Firma ein Stück mehr nach vorne zu bringen. Oder schauen wir auf die Ansätze von Heiko Fischer von Resourceful Humans, dessen Ansatz die HR-Funktion gleich völlig ersetzt. Fakt ist, die Organisation muss zum Unternehmen passen. Hier gibt es keine Patentrezepte. 

Der Wandel ist evident

Hypothese vorausgesetzt, dass es nicht DAS Patentrezept gibt, was sind aber die zweifellos anzugehenden Themen? Gibt es Schnittmengen?

Ja, wir experimentieren als HRler derzeit massiv. Und quasi permanent treiben wir neue Säue durchs Dorf. Die Innovationen der letzten Jahre waren von Active-Sourcing, Big-Data, Analytics, KPI-Messung und HR-Controlling, hybrider Organisationsformen, Scrum- und Agile-Workforce (Arbeit 4.0), natürlich auch Arbeitsplatz der Zukunft über moderne Führungsmodelle, Workforce-Planning und strategische Personalplanung, den Mindset-Shift und Kulturwandel bis hin zur digitalen Transformation und weiteren quantitativen und qualitativen Instrumenten und Programmen. Also HR wird auf der einen Seite nicht langweilig, auf der anderen Seite übernehmen wir eben dadurch auch Verantwortung zur Gestaltung und zeigen, dass uns am Erfolg des Unternehmens gelegen ist. Natürlich dreht sich in HR auch wenig ohne moderne Technologie. Aber ein Blick auf die Struktur der People-Einheiten: Nicht nur in den Organisationsformen, sondern auch in den faktischen Themen und Disziplinen beschäftigen uns. Recruiting natürlich, wo wir immer stärker in die gestaltende Rolle gehen, beim Business-Partnering natürlich ebenso. Ist das Dave-Ulrich-Modell anpassbar an die Welt des Jahres 2017 ff.? Wir Personaler plädieren für kontinuierliche Feedbacks und weniger die ein bis zwei Mal im Jahr konstituierten Mitarbeitergespräche. Also bleibt ein modernes Zielvereinbarungs-, qualitativesLeistungsbeurteilungs- und leistungsfähiges Vergütungssystem auf unserer Agenda. Über allem steht die Führungskultur. Diese ermöglicht erst den Change in den vorgenannten Themenfeldern. 

Meine einfachen Tipps!

  • Mitarbeitern ist die Realität zuzumuten! Behandeln wir sie kollegial auf Augenhöhe 
  • Informationen sind kein Herrschaftswissen. Kommunizieren Sie umgehend und klar 
  • Etablieren Sie eine Feedback- und Fehlerlernkultur. Offenheit siegt
  • lösen Sie sich von überholten pyramidalen Kontrollsystemen 
  • sorgen Sie für eine starke Vernetzung in Ihrer Organisation, aber vermeiden Sie eine zu starre Form 
  • ermöglichen Sie ein modernes Verhalten Ihrer Kollegen (bspw. Social-Media, Apps und Tablets kommen auch dem ökologischen Gedanken des papierlosen Offices entgegen)

Differenzierung zum New-Worker

Früher galt noch der Spruch, dass die Mitarbeiter das größte Risiko für Unternehmen darstellen. Heute gelten Mitarbeiter als das größte Gut! Die Kommunikation innerhalb der Unternehmen hat sich von top-down zu einer offenen Kommunikation weiterentwickelt. Fähigkeiten wurden immer wichtiger betrachtet als Verhalten, Stichwort: toxische Führungskraft. Heute steht Verhalten, Haltung und Attitüde über den Fähigkeiten, ganz nach dem Motto “hire character, train skills“. Arbeitszeit und die Output-Orientierung waren früher stets wichtiger, während dessen heute das Ergebnis und Resultat überwiegt und das “empowerment”, diese bestmöglich zu erreichen. Das rigide Modell von “Karriere bedeutet Leiden” und mitunter 60-Stunden-Wochen ist überholt und wird heute ersetzt durch Flexibilisierungsmöglichkeiten. Das führt nicht zwangsläufig zu weniger Stunden pro Woche, aber deutlich weniger Zeit im Büro, dafür mehr Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Aus einer Fehlervermeidungskultur ist eine Fehlerlernkultur entstanden. Das sind alles handliche Beispiele, die die alte Welt vom “New Worker” differenzieren. 

Profil des New-Workers

Ein Blick in die Glaskugel ist immer schwierig. Doch was in der Gegenwart die Wünsche an Kompetenzen sind, lässt sich recht einfach zusammenfassen. Der magische Dreiklang besteht aus der Recruiter-Perspektive auf Persönlichkeit, fachlicher Kompetenz und sozio-kulturellem Fit. Angereichert wird dies immer mit dem Blick auf das Kompetenzset der Persönlichkeit. Ich habe die Elemente unterhalb stets mit dem Blick auf den New-Worker selbst formuliert, wollte aber nicht versäumen, auch den direkten Link hin zum Profil des neuen Personalers einzubauen. 

Digitalkompetenz 

Zur digitalen Führungskultur gehören natürlich auch eine digitalfreundliche Mannschaft. Hier ein hohes Maß an Digital-Mut, an Neugierde und an Digitalfreude mitzubringen, ist enorm hilfreich. Hierzu gehören natürlich eine ausgeprägte Offenheit für Analytisches. Also der Umgang mit KPIs, die Offenheit, sich im Wettbewerb um seine eigenen Messkriterien gezielt weiterzuentwickeln. 

“Business acumen” 

“Business acumen” ist ein wunderbarer Begriff, den man hierzulande eher mit Geschäftssinn oder unternehmerische Fähigkeit übersetzen könnte. Gerade wir HRler werden ja oft als das fünfte Rad am Wagen betrachtet, die anderen bei der Arbeit zuschauen. Da sind wir drüber hinweg. Die digitale Transformation gelingt nur mit uns. Und wir tun uns leichter damit, wenn wir ein gutes Verständnis für die Fachbereiche mitbringen. Das bringt uns auf die viel bemühte Augenhöhe, die uns so wichtig ist. 

Mensch im Vordergrund 

Will enable the balancing of employee aspirations with business needs. Humans are at the centre of the digital revolution and hence a CHRO is uniquely positioned to design a talent agenda’s that discover, inspire and groom best people to lead the path of innovation and business growth.

Strategisches Denken

Man gewinnt unglaublich stark an Wirkung im direkten Miteinander, wenn man die Fähigkeit zur Abstraktion und Transferleistung mit strategischem Denken kombinieren kann. Das hilft uns Personalern, im Miteinander mit unseren internen und externen Kunden unsere Wertschöpfung darzulegen und zu unterstreichen. 

Kognitive Flexibilität 

Oder auch die geistige Flexibilität, in rapide entwickelnden und hoch volatilen Märkten sich schnell anzupassen. Wir sind für viele Schwerpunkte zuständig. Im Wesentlichen für die Standards – die Prozesse müssen laufen in bester Qualität und bestem Service. Darüber hinaus begleiten wir die Innovationsfähigkeit unserer Unternehmen und sind “Agents” des Wandels. Hierauf müssen wir mit der entsprechenden kognitiven Flexibilität reagieren und Kollegen/Persönlichkeiten mit diesem Kompetenzset für uns gewinnen. 

Ergebnisorientierung 

Wir müssen unsere Unternehmenskultur mehr von der Input-Orientierung zur Output-Orientierung wandeln. Ein hehres Ziel. Denn gerade die älteren Generationen sind konditioniert und aufgeladen mit der in Deutschland weit verbreiteten Input-Orientierung. Die jüngeren Generationen wollen indes weg von der Arbeitszeitmaximierung hin zur Wertschätzung ob ihrer Resultate. Wir Personaler haben die Chance, hier einen Beitrag zu leisten. 

Markenbotschafter sein 

Die neudeutsch genannten “Brand Ambassador” sind für unsere People-Agenda essenziell. Wir brauchen Menschen die für die gemeinsamen Ziele, Werte und die Marke stehen – nach innen und nach außen. Gerade das war über viele Jahre die Domäne der Employer-Branding-Kollegen, die ähnlich der Marketingkollegen mit einem ganz anderen Markenspirit aufgeladen sind. Diese Kollegen sind wichtig, um Kollegen zu begeistern und zu inspirieren, den gemeinsamen Weg voller Leidenschaft zu beschreiten. 

Empathie 

Die Empathie und emotional Intelligenz sind zwingende Kompetenzen in einer immer schneller und komplexer sich ändernden Welt. Um sich darauf einzustellen, brauchen wir wieder die starken Kern-Werte der alten Personaler-Gilde. Alles Wissen, nichts herumerzählen beispielsweise, aber viel mehr die Einfühlsamkeit in kritischen Situationen, um Halt und Orientierung zu geben.  

Change-Agent sein 

Alles ist im Wandel, alles ist im Fluss. Machen wir es zu unserer Aufgabe. 


(Der Artikel ist erstmalig erschienen im Blog reif.org/blog/.)

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