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Der japanische Arbeitsmarkt funktioniert nach eigenen Spielregeln.

Personalprobleme ausländischer Unternehmen in Japan

19.04.2018

Passendes Personal zu finden, ist für deutsche Unternehmen in Japan die größte Herausforderung, noch deutlich vor Wechselkursschwankungen. Das geht aus einer aktuellen Umfrage der Deutschen Industrie- und Handelskammer in Japan hervor. Die Gründe dafür liegen in den Besonderheiten des japanischen Arbeitsmarktes, der als wenig durchlässig gilt. 

Generell haben in Japan nicht nur ausländische, sondern auch japanische Unternehmen zunehmend Schwierigkeiten, offene Stellen zu besetzen. Denn auf dem japanischen Arbeitsmarkt zeichnet sich ein Arbeitskräftemangel ab. Das Verhältnis von offenen Stellen zu Arbeitsuchenden lag im September bei 1,52, wie bereits im Vormonat. Das heißt, pro 100 Jobsuchenden waren 152 Positionen verfügbar. Das ist laut dem Ministerium für Arbeit der höchste Wert seit Februar 1974.  

Für diesen Anstieg gibt es mehrere Ursachen. Erstens ist Japan in der zweitlängsten Wirtschaftswachstumsphase der Nachkriegszeit. Zweitens hat die Baby-Boomer-Generation,  die Geburtsjahrgänge zwischen 1947 und 1949, das Pensionsalter erreicht und zieht sich vom Arbeitsmarkt zurück. Drittens ist die Wachstumsrate der arbeitenden Bevölkerung rückläufig, insbesondere die der jüngeren Jahrgänge. Japan ist weltweit an der vordersten Front des demografischen Wandels: Kein anderes Land überaltert so schnell wie die ostasiatische Industrienation. Laut den neusten Daten des Amtes für Statistik sind über 27 Prozent der Gesamtbevölkerung mindestens 65 Jahre alt.

Neben dem Mangel an Arbeitskräften per se macht es die Form der Anstellungsverhältnisse für ausländische Unternehmen schwer, geeignetes Personal zu finden – vor allem Angestellte und Manager in ihren Vierzigern und Fünfzigern für Positionen auf mittlerer und gehobener Führungsebene. Diese sind normalerweise fest angestellt und verfolgen ihre Karriere innerhalb ihres angestammten Unternehmens. Größer sind die Chancen, erfahrene Mitarbeiter und Manager in der zweiten Hälfte der Fünfziger anzuwerben. Denn wer im bisherigen Unternehmen den Aufstieg verpasst hat, wird dann mitunter herabgestuft, verbunden mit weniger Einkommen. Während manche Mitarbeiter trotzdem bleiben, bemühen sich andere um eine neue Anstellung.  

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Schlagwort „Diversity“


Weltweit versuchen Unternehmen ihren Mitarbeiterstamm zu diversifizieren und Personal mit möglichst unterschiedlichen Fähigkeiten und Eigenschaften anzuwerben. In Japan verstehen viele Firmen unter „Diversity Management“ vor allem die Karriereförderung von Frauen. Aktuell ziehen sich über 60 Prozent der Frauen mit der Heirat oder dem ersten Kind aus dem Arbeitsmarkt zurück und nehmen, wenn überhaupt, das Erwerbsleben erst wieder auf, nachdem die Belastung durch die Kinderbetreuung abgenommen hat. 

Entsprechend wenig Frauen finden sich in den Führungsetagen japanischer Unternehmen. Laut der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) beträgt ihr Anteil nur 11,1 Prozent. Dagegen würden in Europa oder den USA dreimal so viele Frauen Führungspositionen bekleiden. Es wird  erwartet, dass eine verbesserte Infrastruktur, insbesondere der Ausbau von Kindertagesstätten, zukünftig dazu beitragen wird, Frauen trotz Familiengründung den Weg ins Arbeitsleben sowie den Aufstieg in Führungspositionen zu ermöglichen.

Chancen für Nichtjapaner

Für nichtjapanische Arbeitsuchende sind die Chancen auf dem japanischen Arbeitsmarkt im Vergleich zu früher gestiegen. Umgekehrt ist es für Unternehmen leichter geworden, ausländisches Personal zu finden. Tatsächlich suchen viele gut ausgebildete Fachleute mit speziellen Fähigkeiten, insbesondere Ingenieure aus Asien, Anstellungen in Japan. Für Aufgabenstellungen, die japanische Kommunikation mit Außenstehenden erfordern, wie im Fall von Verkaufsmitarbeitern, Vertriebsingenieuren und Anwendungsingenieuren, ist Japanisch als Muttersprache zwar vorteilhaft oder gar unverzichtbar. Bei internen Fachleuten wie Entwicklungsingenieuren, Servicetechnikern, Konstrukteuren oder auch Buchhaltern sollte jedoch über die Anstellung von Nichtmuttersprachlern nachgedacht werden.

Alte Gehaltsstrukturen

Die Einkommensreglung nach dem Senioritätsprinzip sowie die Anstellung auf Lebenszeit gelten als typisch für Japan. Jedoch auch in kontinentaleuropäischen Ländern sind lange Dienstzeiten durchaus üblich, etwa in familiengeführten Kleinbetrieben. In Deutschland beträgt die durchschnittliche Dienstzeit 11,9 Jahre, in Japan 13,3 Jahre. Das Konzept des berufsgebundenen Gehalts dominiert in Japan. Es handelt sich dabei um eine Zahlung, die für Kenntnisse und Erfahrungen, Fähigkeiten und Qualifikationen bezahlt wird. Sie steigt mit dem Alter und den Dienstjahren automatisch an. Zwar wurde nach dem Platzen der Blasenökonomie gefordert, dieses System zu überdenken, aber geändert hat sich bis heute wenig. Entsprechend kann es sich für ausländische Unternehmen in Japan lohnen, zu erwägen, das berufsgebundene Gehalt nach japanischem Muster einzuführen, um einheimisches Personal anzuziehen. Ein weiterer Unterschied zwischen Japan und Deutschland ist, dass die Unternehmensorganisation in Japan auf stillschweigender Verabredung ohne Stellenbeschreibung begründet ist. In global operierenden Unternehmen führt dies jedoch zu Kommunikationslücken mit der Firmenzentrale oder anderen Konzerngesellschaften und zu Widersprüchen in Personalsystemen.

Wechselseitige Kommunikation

Ausländische Unternehmen in Japan setzen zumeist ausreichende Englischkenntnisse voraus. Gerne gesehen werden darüber hinaus interkulturelle Kommunikationsfähigkeit und Verhandlungsgeschick, nicht nur auf Geschäftsführerebene, sondern auch bei Angestellten in Managementpositionen. Dies reflektiert die Veränderungen interner Prozessbereiche wie Personal und Einkauf, die mit der Globalisierung des Unternehmensgeschäfts einhergehen. Ein Sonderfall ist, wenn ein ausländisches Unternehmen ein japanisches Unternehmen erwirbt: Dann bestehen das traditionelle japanische Personalsystem und die Unternehmenskultur in dem ausländischen Unternehmen üblicherweise fort. Dies kann jedoch den Einstieg für Führungskräfte von außen erschweren. Die sachgerechte Ausrichtung von Personalsystemen einschließlich der Klärung der Aufgabenteilung ist daher wichtig, damit neu eingestellte Führungskräfte schneller ihr volles Potenzial erreichen. Darüber hinaus ist innerhalb von Konzerngesellschaften die wechselseitige Kommunikation über mehrere Kanäle wie Marketingabteilung, Personalabteilung und Verkaufsabteilung unabdingbar. Um eine reibungslose Kommunikation zu gewährleisten, sind Mechanismen nötig, die die gemeinsame Unternehmenskultur und die gemeinsamen Werte teilen. Beispielsweise ist es effektiv, Arbeitsgruppen von Mitarbeitern aus mehreren Ländern zu bilden, globale Schlüsselkompetenzen zu etablieren und Training für die innere Durchdringung dieser Gruppe abzuhalten. Da Produktion und Vertrieb heute global ausgerichtet sind, ist die Globalisierung von internen Systemen für die Einstellung und Bindung von talentiertem Personal in jedem Fall erforderlich.

Quelle: Das Wirtschaftsmagazin JAPANMARKT der Deutschen Industrie- und Handelskammer in Japan

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Dieser Artikel erschien im Wirtschaftsmagazin JAPANMARKT

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