Agil als Sammelbegriff für alle möglichen Lösungen und Denkhaltungen, um Zusammenarbeit in einer Organisation auf Reaktionsschnelligkeit und -freudigkeit, Selbstführung der Beteiligten und Kundenorientierung auszurichten, ist deutlich in die Jahre gekommen. So wie alle „Managementmoden“ (siehe auch lean) tritt „agil“ dann in den Hintergrund, wenn die Beratungsszene merkt, dass das Thema zur „commodity“ geworden ist. Doch heißt das, dass der Ansatz als solcher „ausgedient“ hat? Ganz und gar nicht.  Agil ist ein Bereich, in dem wir nach Lösungen für mehr Responsivität, also dem „Antwortvermögen einer Organisation“ arbeiten – genauso suchen wir weiterhin in “lean“, Prozessoptimierung, Kulturentwicklung etc. Aktuell finden wir allerdings wegen Corona tatsächlich mehr praktikable Lösungen in der „Agil-Denke“.

Kienbaum und Luther arbeiten seit längerem gemeinsam an Projekten, um die Agilisierung umfassend und rechtssicher bei Kunden zu gestalten.

Wir sind in drei Webinaren im August und September mit insgesamt fast 400 Teilnehmern sechs Handlungsfeldern der „Agilisierung“ auf den Grund gegangen: Immer mit dem Blick der Unternehmensberatung Kienbaum auf die operative, konkrete Agilisierung und dem Blick der Rechtsanwälte der Kanzlei Luther, die die rechtlichen Bedeutungen, das heißt Gefahren und zu beachtende Rechte und Gesetze, aufgezeigt hat. Daraus haben sich von uns moderierte kleinere Runden ergeben, in denen Vertreter aus Unternehmen die aufgeworfenen Fragestellungen diskutieren, und deren Ergebnisse wir im Rahmen unserer neuen Beitragsreihe gerne teilen möchten.

Durch unsere schnellen und drastischen Anpassungsreaktionen auf Covid-19 wird die Frage, wie wir in Organisationen zusammenarbeiten wollen und müssen, drängend: „Homeoffice versus zentrales Office“, Führung und Selbstführung auf Distanz (Remote Leadership) und digitale Kompetenz (nicht primär Technik!) sind dabei die jetzt zu gestaltenden Themen.

Zurück in das bisherige zentrale Arbeiten will ein bedeutender Teil der ArbeitnehmerInnen nicht mehr

Nicht zuletzt deswegen, weil unmittelbar spürbar wird, wie „anders“ Arbeit auch funktionieren kann – und das mit sozialen und wirtschaftlichen Auswirkungen: So kochen (und essen) 28% mehr Menschen wieder zuhause (Ernährungsreport 2020) und nach jüngsten Annahmen spart ein Tag Home-Office eine beeindruckende Menge an CO2 ein. Hohe Investitionen in Hardware und Software, z.B. MSTeams Lizenzen, führen dazu, dass das „neue Normal“ auch ganz wirtschaftliche Treiber hat.

Zum anderen erhöht die Agilisierung den Bedarf nach rechtlicher Compliance und das Risiko von Konflikten: Überwachung von MitarbeiterInnen, Beteiligung des Betriebsrats, Streitigkeiten über IP-Rechte.

Unsere Kunden befinden sich aktuell vielfach im „Reboot“ – dem Wiederhochfahren ihrer Arbeitsstrukturen und Abläufe – inklusive der Festlegung, dass ein „Zurück zum Davor“ nicht angestrebt wird: So kündigt Pinterest beispielsweise trotz hoher Vertragsstrafe zentrale Büroflächen, weil sie dezentrales Arbeiten als Standard einführen. Bei uns in Deutschland läuft die politische Diskussion über einen Rechtsanspruch derzeit. Auch wir arbeiten zusammen mit combine consulting, einem Architekturbüro bereits für einige Kunden an Konzepten zur Flächenreduzierung, also zum Abbau von vorgehaltenen, zentralen Office-Flächen.

Beleuchtung von Handlungsfeldern aus Sicht der Organisationsentwicklung und Rechtsberatung

Inwieweit kann das „Neue Normal“ (Arbeiten auf Distanz, Flächenumnutzung etc.) durch die Einführung agiler Denkweisen und Methoden – wir sprechen von „Agilisierung“ – unterstützt werden, wo liegt ihr Beitrag?

Dezentrales Arbeiten braucht agile Denkweisen, Rollen und Instrumente – so wird Selbstführung von MitarbeiterInnen der Standard, wenn der Blick über die Schulter und spontane Absprachen „über den Schreibtisch“ nicht mehr möglich sind.

Der „kurze Dienstweg“ ist nun ein digitaler. Jeder, der hier nun zeitnah nach Lösungen für sich sucht, wird in der agilen Praxis fündig werden. Die Frage ist, wie diese schnell, passend und rechtlich abgesichert eingeführt wird.

„Ein Minenfeld aus agiler Praxis und rechtlichen Implikationen“ – so heißt es in der Studie von Luther dazu – daneben hören wir von unseren KundInnen:

„Covid-19 hat uns gezwungen, schnell in dezentrale Arbeit zu wechseln. Es beschleunigt u.a. die Einführung von MS Teams, virtuelles Lernen, Homeoffice, mobiles Arbeiten. All das stieß vorher – primär auf höchster Führungsebene – auf Widerstände.“ Doch der Wechsel offenbart auch Schwachpunkte:

„Das dezentrale Arbeiten macht latente Ängste in der Führung sichtbar: (Gefühlter) Kontrollverlust, (befürchteter) Performance-Einbruch. Jetzt wird schmerzlich sichtbar, was wir vorher versäumt haben: Für nötige rechtlichen Rahmenbedingungen zu sorgen und Mitarbeiter und Führungskräfte in dezentraler Zusammenarbeit zu befähigen.“

Wir gehen in dieser Serie der Frage nach, wie die Stolpersteine auf dem Weg hin zu mehr agilen Lösungen aussehen und wie man sie umgehen kann. So werden wir im nächsten Beitrag das Verhältnis zwischen Kontrollbedürfnis der Führungskraft, rechtlichen Grenzen und dem Anspruch der Selbstführung der MitarbeiterInnen nachgehen. Danach geht es darum, wem denn Innovationen aus Co-Creation gehören und wir man durch vorherigen Regelungen dazu Konflikte vermeidet.

Sie haben Fragen? Sprechen Sie uns gerne an:

Inge Baurmann | E-Mail: inge.baurmann@kienbaum.de | Tel.: +49 174 332 72 82

René Wagener | E-Mail: rene.wagener@kienbaum.de | Tel.: +49 173 921 57 22