Wie verändert sich Führung – auch durch die Corona-Pandemie?

In unserer „exponentiellen“ Welt ist eine neue Art der Führung gefragt, die sinnstiftende Orientierung und Bedeutung (auch des eigenen Beitrags) vermittelt, Rahmenbedingungen definiert sowie Verantwortung überträgt. Dabei geht es vermehrt darum, den Kontext zu gestalten und Gestaltungsspielräume zu schaffen, indem Mitarbeitende sich hervortun und ihre Expertise einbringen können – als sie im engeren Sinne zu „managen“. Stichworte wie (Eigen-) Verantwortung, Selbststeuerung, Experimentieren, Team, Vernetzung gewinnen an Bedeutung. – Dies stellt einen deutlichen Paradigmenwechsel dar. Und es ist nur fair zu sagen, dass auch Mitarbeitende lernen müssen, mit diesem Freiraum und der veränderten Verantwortung umzugehen. Eine wesentliche Voraussetzung für diesen wachsenden, durch Mitarbeitende auszufüllenden Freiraum ist Vertrauen, im Wechsel von Präsenzkultur hin zu ergebnisorientierter Führung, von „Command & Control“ hin zu „Sense & Respond“, wie es so schön heißt. Die Corona-Krise hat für Digitalisierungs und New-Work-Themen einen Schub bewirkt, zumindest das Bewusstsein hierfür deutlich und vermutlich nachhaltig geschärft. Sie beschleunigt somit die Anforderungen an neue Führung; im Homeoffice ist ein enges Führen „auf Sicht“ nicht möglich.

Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Aufgaben/Rollen von Führung?

Zuerst braucht es im Mindset der Führungskräfte eine dynamische Grundhaltung und die Akzeptanz, dass Veränderung ein Dauerzustand ist. Bei der Forschungs- und Entdeckungsreise ins Unbekannte sind „Explorer“-Qualitäten gefragt. Die bisherige Rolle des „Reiseleiters“ wird als die der Entdecker:innen, der Pfadfinder:innen und der Scouts neu ausgeschrieben, die mit Pioniergeist zusammen mit dem Team erkunden und experimentieren, dabei Inspiration und Orientierung vermitteln. Veränderungswillige, Mitgestalter:innen, Wegbereiter:innen und -begleiter:innen sind gefragt. Die Rollen einer Führungskraft sind somit vielfältig und abwechslungsreich. Ihr Spektrum reicht von einer Vorbildfunktion über die Aufgaben als Coach, das Miteinander als Kolleg:in bis hin zum/ zur Lernenden, dem beziehungsweise der etwas beigebracht wird. Führungskräften muss es gelingen, sich offen über kritische Themen auszutauschen, Mitarbeitenden (Eigen-)Verantwortung zu übertragen sowie deren Selbstorganisation zu fördern.

Vor welchen Herausforderungen stehen Führungskräfte heute?

Das klassische Geschäft kann (plötzlich) wegbrechen beziehungsweise wird absehbar einen anderen, geringeren Beitrag leisten. Die Disruption der Geschäftsgrundlage wird durch die Digitalisierung beschleunigt. Es müssen neue, zukunftsträchtige Erwerbsquellen erschlossen werden.

Die Anforderungen an Führung sind hybrid: das aktuelle Geschäft zu stabilisieren beziehungsweise zu optimieren und gleichzeitig den Wandel zu steuern und innovativ zu sein – und das im Wechselspiel. Dieses „Sowohl-als-auch“ ist ein Spannungsfeld und Balance-Akt zwischen Kerngeschäft und Wandel beziehungsweise Innovation. Somit: „Exploitation“, also Effizienzbewusstsein, und „Exploration“, also das Experimentieren, sowie ein Veränderungsbewusstsein, analytisch und kreativ, „run the business“  und „change the business“, inkrementell und exponentiell, Koexistenz und Konkurrenz – so lassen sich moderne Spannungsfelder umschreiben. Diese sogenannte Ambidextrie, also die Beidhändigkeit, ist anspruchsvoll – nicht zuletzt, weil Führungskräfte „umschalten“ können müssen. Es verlangt eine neue „Fingerfertigkeit“ der Führung: mutig, visionär, disruptiv – aber eben auch anschlussfähig, partizipativ und inspirierend in die neue Welt zu führen.

Wird Führung im Kontext zunehmender Eigenverantwortung und Selbstorganisation der Mitarbeitenden überflüssig?

Nein, sie verlagert sich. Führung wird es immer geben. Im Kontext neuer Arbeitswelten verändert sie sich: Dienstleistung am Team beziehungsweise „dienende“ Führung und Mitarbeiterzentrierung stehen im Vordergrund. Orientierung, Kontextgestaltung – also Rahmenbedingungen, Spielräume, Infrastruktur und so weiter – sowie die Unterstützung beziehungsweise individuelle Befähigung und Entwicklung der Mitarbeitenden gewinnen an Bedeutung.

Wie sollte, über die einzelne Führungskraft hinaus, die Führungsmannschaft eines Unternehmens aufgestellt sein?

Um der Komplexität der sich verändernden Arbeitswelt und des digitalen Wandels zu begegnen, braucht es – neben Vernetzung und Teamarbeit – Vielfalt von Ideen, Gedanken, Perspektiven, Erfahrungen und Kompetenzen. Und die Wertschätzung eben dieser verschiedenen Qualitäten. Es geht dabei um die Diversität im Arbeiten. Wer als Unternehmen wettbewerbsfähig sein und bleiben möchte, gewinnt durch gezielte Förderung diverser Perspektiven. Dies muss sich selbstverständlich auch im Führungsteam widerspiegeln.

Frau von Kyaw, vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview ist Teil der Publikation „Lead“ – Das Kienbaum Leadership Magazin, das Sie hier anfordern können.

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