Gespräch mit Klaus Straub, CIO der BMW Group, Teil 1/2

100% Agile. BMW Group IT als Vorreiter der agilen Transformation.

19. Februar 2018 | Von:
Dr. Cyrus Asgarian
Seit August 2014 ist Klaus Straub (53) CIO und Senior Vice President Information Management der BMW Group und zeichnet sich fortan verantwortlich für die globale Leitung sämtlicher IT-Bereiche und Funktionen des Automobilherstellers. In seiner Rolle treibt Straub maßgeblich die agile Transformation der BMW Group IT voran und prophezeit bis 2019 die Umstellung der gesamten Organisation auf „100 Prozent agil“.

Im Gespräch mit Dr. Cyrus Asgarian, Kienbaum Partner und Gesamtverantwortlicher für das Beratungsfeld ‚Organization‘, beleuchtet Straub die Beweggründe für die vollumfänglich agile Neuausrichtung der IT-Funktion seines Unternehmens sowie die wesentlichen Vorteile, die er sich von diesem radikalen Schritt verspricht. Der Fokus der agilen Transformation liegt auf konsequenter Produktorientierung und interdisziplinären BizDevOps Teams. Mit mehr Verantwortung, Entscheidungsfreiraum sowie abteilungsübergreifender Zusammenarbeit reagiert Straub flexibel auf die Anforderungen des Fachbereichs und verhilft seiner Mannschaft zu mehr Spaß bei der Arbeit.

Asgarian: Herr Straub, Ihre berufliche Laufbahn haben Sie nach einer Ingenieursausbildung 1990 bei Daimler Benz begonnen, wo Sie mehrere Führungspositionen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen innehatten. Von 2002 bis September 2004 waren Sie bei Siemens VDO Automotive als CIO und Corporate Vice President tätig. Im Anschluss haben Sie als CIO und Vice President bis zum Jahr 2012 die Gesamtverantwortung für die IT von Audi getragen. Was waren die Beweggründe für Ihren Wechsel im April 2012 zur BMW Group, wo Sie zunächst zum Leiter für Organisationsentwicklung und Prozessmanagement und Mitte 2014 zum CIO und Senior Vice President Information Management ernannt wurden?

Straub: Mein Wechsel zur BMW Group in 2012 war nicht geplant, sondern hat sich als Chance kurzfristig ergeben. Da ich ein sehr offener Mensch bin und Veränderungen grundsätzlich positiv gegenüber stehe, habe ich diese Herausforderung gerne angenommen. Zu dem Wechsel hat mich insbesondere die Möglichkeit bewogen, als Leiter für Organisationsentwicklung und Prozessmanagement die BMW Group – als führendes Unternehmen in der Automobilindustrie entlang der gesamten Wertschöpfungskette von der Entwicklung über die Produktion bis hin zum Vertrieb – von der Pike auf kennenzulernen.

Rückblickend hat mich diese Zeit persönlich wie auch fachlich stark geprägt. Von den Erfahrungen profitiere ich heute noch als CIO. Nur wer das Geschäft und die Anforderungen kennt und versteht, kann eine IT-Funktion nutzenstiftend ausrichten. Als CIO der BMW Group ist es mir daher auch ein Anliegen, den digitalen Wandel des Unternehmens aktiv mitzugestalten.

Asgarian: Welche Ausgangssituation haben Sie bei der BMW Group IT nach der Übernahme des CIO Postens vorgefunden und welche wesentlichen Handlungsfelder haben Sie erkannt, um die Leistungsfähigkeit der BMW Group IT zu erhöhen?

Straub: Zum Zeitpunkt, als ich CIO der BMW Group wurde, war die IT des Unternehmens noch nach klassischen Prinzipien im Sinne einer globalen Dienstleistungsfunktion ausgerichtet. Standardisierung und Kostenoptimierung standen im Fokus, weniger Schnelligkeit und Flexibilität. Ich habe eine IT vorgefunden, die stark auf Effizienz getrimmt war. Die Digitalisierung erfordert es aber, traditionelle Geschäfts- und Zusammenarbeitsmodelle zu revolutionieren und in Frage zu stellen. Neben klassischen IT-Herausforderungen wie Servicestabilität oder Kostenoptimierung, gewinnen Flexibilität, Mehrwert und Geschwindigkeit zunehmend an Bedeutung. Hier lässt sich nicht mehr strikt zwischen Fachbereich und IT sowie zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer unterscheiden. Eine Auftraggeber-Lieferantenbeziehung, wie sie lange von vielen IT-Funktionen gelebt und verstanden wurde, entspricht heutzutage nicht mehr dem Zeitgeist und der geschäftlichen Notwendigkeit. Vielmehr ist es erforderlich, dass Abteilungen bereichsübergreifend zusammenarbeiten und Silos innerhalb der IT wie auch zwischen IT und Fachbereich aufgebrochen werden. Moderne IT-Funktionen müssen deutlich näher an das Business heranrücken, um schnell und flexibel auf die mit der Digitalisierung einhergehenden Veränderungen zu reagieren. Sie müssen  Innovationen gemeinsam mit dem Fachbereich aktiv vorantreiben. Vor diesem Hintergrund habe ich die Steigerung der Agilität der BMW Group IT als wesentliches Handlungsfeld zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit gesehen.

Asgarian: In der Folge haben Sie sich nach Übernahme des CIO Postens der strategischen Neuausrichtung der BMW Group IT gewidmet. Hierbei lag zunächst das Konzept der bi-modalen IT, d.h. einer Aufteilung der Organisation in eine differenzierende und eine Kern-IT, auf der Hand. Allerdings haben Sie sich gegen eine bi-modale IT-Struktur entschieden und stattdessen den Weg einer radikalen IT-Transformation nach agilen Organisationsprinzipien eingeläutet.

Was halten Sie grundsätzlich von dem 2-Speed-IT Konzept? Ist dies überhaupt noch zeitgemäß oder laufen IT Organisationen, die sich für eine IT der 2-Geschwindigkeiten entscheiden nicht vielmehr 5 Jahre hinter dem Markt her?

Straub: Das Konzept der bi-modalen IT halte ich je nach Ausgangssituation einer Organisation als akzeptable Übergangsphase, jedoch sollte Bi-Modalität nie als Endzustand verstanden werden. Diese Erkenntnis haben meine Mannschaft und ich im Rahmen eines mehrstündigen Workshops gewonnen. Bis September 2016 hatte ich noch eine bimodale Welt im Kopf – aber dann war das Konzept für mich nicht mehr nachvollziehbar. Denn mit der Aufteilung der Organisation in eine differenzierende und eine Kern-IT geht die Unterscheidung zwischen schnell (neue Welt) und langsam (alte Welt) einher. Und wer möchte schon zu den Langsamen gehören? Wir haben uns außerdem die Frage gestellt anhand welcher Kriterien entschieden werden kann, wer auf den schnellen Zug aufspringen darf und wer auf den langsamen. Spätestens an dieser Stelle war klar, dass sich diese Frage weder technologisch noch regional beantworten lässt. Denn es gibt schlichtweg keine Technik und keine Region, die sich eindeutig den Kategorien „schnell“ oder „langsam“ zuordnen lässt.

Wer tatsächlich Geschwindigkeit als Unterscheidungskriterium einführt, müsste eine Organisationsmatrix aufbauen, die Mitarbeiter nicht nur fachlich und disziplinarisch zuordnet, sondern auch nach schnell oder langsam. Im Ergebnis würde eine dreidimensionale Matrix entstehen, die meiner Meinung nach viel zu komplex ist und letztlich von niemandem verstanden würde. Rein aus der Perspektive meiner Organisation gesprochen, halte ich das Konzept der bi-modalen IT daher weder für zeitgemäß noch für zielführend. Deshalb haben wir uns Ende 2016 dazu entschieden den Weg zu einer vollumfänglich agilen IT einzuschlagen – ein radikaler Weg der Veränderung über die nächsten zwei bis drei Jahre. Hierbei verfolgen wir einen ganzheitlichen Ansatz, der die gesamte BMW Group IT betrifft und sprechen nicht nur von der Einführung agiler Software-Entwicklung.

Asgarian: Unter dem Motto „100% agil“ ist es daher Ihr erklärtes Ziel bis Ende 2019 nicht nur sämtliche laufenden IT-Projekte Ihres Unternehmens auf agil umzustellen, sondern auch die IT Organisation vollumfänglich nach agilen Prinzipien auszurichten. Mitte 2017 ist nun die neue „agile BMW Group IT Organisation“ live gegangen. Die „all-agile“ Ausrichtung der BMW Group IT ist dabei ziemlich einmalig am Markt. Lassen wir Start-Ups, kleine IT-Organisationen und Unternehmen wie Spotify mal außer Acht, so ist die BMW Group wahrscheinlich das einzige Unternehmen, welches sich für diesen Weg entschieden hat. Welche Gründe haben Sie dazu bewogen diesen Schritt zu gehen und was versprechen Sie sich konkret von einer „all-agile“ Ausrichtung ihrer IT? Macht es Ihnen manchmal Sorge, dass Erfahrungswerte, die die Vorteile agil ausgerichteter IT-Funktionen bestätigen, eigentlich fehlen?

Straub: Ich würde an dieser Stelle gerne nochmal den Bogen spannen von der klassischen „Wasserfall-Welt“ zur neuen „digitalen Welt“. Mit einem internem Team haben wir Vorreiter-Unternehmen, also „agile Champions“ beispielsweise aus dem Silicon Valley identifiziert und analysiert, die bereits in 2014 komplett in der digitalen Welt angekommen waren. Ein wesentliches Ergebnis war, dass innerhalb dieser Vorreiter-Unternehmen längst nicht mehr zwischen IT und Fachbereich unterschieden wird, sondern die Verschmelzung hier bereits weit fortgeschritten ist und so viel schneller Entscheidungen getroffen werden können.

Dies führte uns zu der Erkenntnis, dass Wasserfall für Industrie 4.0 und IoT kein Zukunftsmodell darstellt und auch wir nur durch Umstellung auf 100 Prozent agil insgesamt schneller und besser werden können. Projekte, die bereits anderthalb Jahre nach der Wasserfallmethode laufen und noch einmal so lange bis zu ihrem Abschluss, werden wir natürlich nicht mehr auf agil umstellen. In Summe bin ich überzeugt, dass uns die agile Ausrichtung der IT-Funktion langfristig dem Ziel näher bringt, uns als Organisation stärker der Gestaltung von IT statt dem reinen Betreiben von IT zu widmen. Dies bestätigen auch unsere ersten Erfahrungswerte. Selbst eingefleischte Anhänger des Wasserfallmodells entwickeln Spaß am agilen Arbeiten. Ich beobachte mit Begeisterung, dass es in den agilen Teams eine Menge Mitarbeiter gibt, die sich freuen, wieder richtig IT zu machen und nicht nur unsere externen Lieferanten zu steuern. Genau genommen geben wir der BMW Group IT die IT zurück.

Asgarian: Was charakterisiert das neue „Agile Operating Model“ der BMW Group IT? Was sind die wesentlichen Konstruktionsprinzipien?

Straub: Wie schon erwähnt sprechen wir hier von einem ganzheitlichen Ansatz. Dieser wird durch vier Konstruktionsprinzipen charakterisiert, die wir intern bei der BMW Group unter den vier Kernelementen einer agilen Organisation subsumieren:

  1. Kultur: Unsere agile Organisation basiert auf den kulturellen Werten Vertrauen, Respekt und Verantwortung. Auf diese Werte legen wir hohen Wert in der täglichen Zusammenarbeit, da es uns nur so gelingt die gesamte Mannschaft zu Höchstleistung zu motivieren.
  2. Prozess: Durch die Entwicklung in Sprints von zwei Wochen, kleinen Releases und der schnellen Lieferung eines „Minimum Viable Products“ gewinnen wir insgesamt an Geschwindigkeit, sodass sich z. B. der Zeitaufwand für die Einführung neuer Produkte deutlich reduzieren lässt.
  3. Struktur: Zur Stärkung der Kundenzentrierung ist die BMW Group IT nicht nur nach Prozessen sondern insbesondere nach Produkten ausgerichtet, die ein einheitliches Strukturierungsmodell vorgeben. Einzelnen Organisationseinheiten – sogenannte Products bzw. Features – wird maximale Entscheidungskompetenz eingeräumt. Innerhalb der Produkte benennen wir einen Product Owner, haben ein Budget und eine End-to-End-Verantwortung. Um dies zu gewährleisten, stellen wir sicher, dass möglichst geringe Abhängigkeiten und Redundanzen zwischen den einzelnen Produkten bestehen.
  4. Technologie: Zur Steigerung der Flexibilität streben wir insgesamt eine Service-Architektur mit kleinen, lose gekoppelten Diensten an, die unabhängig voneinander veränderbar sind, sogenannte Micro Services. Außerdem sollen Technologien zur Automatisierung von Integration, Test und Deployment beitragen.

Asgarian: Die BMW Group IT versteht sich – entsprechend der ‚Customer Centric IT-Services Delivery‘ –  nicht nur als Supply, sondern vielmehr als kundenzentrierte IT-Funktion. Das Operating Modell ist damit nach Produkten anstelle von IT Prozessen oder Projekten ausgerichtet. Heute verfügt die BMW Group jedoch über eine Vielzahl redundanter Produkte. Versprechen Sie sich von der erhöhten Produktausrichtung mit klarer End-to-End Verantwortung für einzelne Produkte bzw. Produktbündel auch eine Reduktion der Produktlandschaft über die Laufzeit, um damit Effizienzgewinne zu heben?

Straub: Absolut. Nehmen wir exemplarisch den Payroll-Prozess, so müssen wir im Zuge der Erhöhung der Produktausrichtung und der Einführung einer klaren End-to-End Verantwortung entscheiden, ob wir zukünftig mehrere Product Owner etablieren oder es sinnvoller ist, nur einen Payroll Product Owner mit übergreifender Verantwortung für redundante Produkte zu benennen. Als weiteres Beispiel lassen sich unsere „Inventory“ Systeme anführen. Wir haben festgestellt, dass wir zahlreiche Inventory-Systeme betreiben und haben uns im Zuge der Festlegung von Produktverantwortlichkeiten dazu entschieden, diese Systeme unter eine zentrale Verantwortung zu stellen. Entscheidend ist, dass wir nicht nur die Entwicklungsanteile, sondern auch die Operations bündeln. Ziel ist es nun, die Anzahl der Systeme sukzessive zu reduzieren, um Komplexität herauszunehmen, Effizienzgewinne zu heben und in der Folge Budgets für Innovation frei zu räumen. Ich bin überzeugt, dass das Thema Produktdefinition und Produktlandkarte zum entscheidenden Kernthema in der agilen Welt wird. Denn über die Produktdefinition werden Steuerungsmechanismen, Verantwortlichkeiten, Ressourcen, KPIs etc. festgelegt, was sich letztlich auf die gesamte organisatorische Aufstellung auswirkt.

Asgarian: Hat das klassische Plan-Build-Run Konstrukt ausgedient? Welche Rolle spielen IT-Prozesse für Sie?

Straub: In Summe ist der Taylorismus im Sinne des kleinteiligen Auseinanderdividierens von IT-Wertschöpfungsprozessen und den entsprechenden Verantwortlichkeiten dahinter, was wir in der alten Welt bis zum Exzess betrieben haben, sicherlich nicht mehr zeitgemäß, sodass an dem klassischen Plan-Build-Run-Konstrukt nicht festgehalten werden sollte. Trotz einer erhöhten Produktorientierung ist es jedoch wichtig auch in der agilen Welt eine hohe Prozessqualität beizubehalten, um in der Lage zu sein, spezifische KPIs für alle Produkte zu messen.

Asgarian: Um die Potentiale von Agilität vollumfänglich auszuschöpfen, ist der richtige Sourcing-Mix entscheidend. So zeigt unsere Erfahrung aus einer Vielzahl von IT-Re-Organisationsmaßnahmen, dass sich erfolgreich agil ausgerichtete IT-Organisationen durch eine relativ hohe Kerneigenleistungsquote auszeichnen. Die Kerneigenleistungsquote der BMW Group IT ist mit Stand heute jedoch noch relativ gering. Mit niedrigen Eigenleistungsanteilen können die Vorteile von Agilität jedoch nicht realisiert werden. Wie stehen Sie zu diesem Statement und welche Ansätze verfolgen Sie, um dem entgegenzuwirken?

Straub: Hier sollte meiner Meinung nach differenziert werden und so stehen wir dieser Thematik bei der BMW Group auch insgesamt gegenüber. Es gibt Prozesse, beispielsweise SaaS-Modelle, bei denen wir durchaus mit einer Kerneigenleistungsquote von 15 bis 20 Prozent gut leben können. Am Ende des Tages bin ich aber davon überzeugt, dass insbesondere bei den Themen, bei denen wir uns differenzieren und schnell agieren wollen, eine Kerneigenleistungsquote von 50 Prozent und mehr angestrebt werden sollte. Das ist meiner Meinung nach ein realistischer Wert, wobei ich einräume, dass wir damit immer noch weit entfernt sind von den Kerneigenleistungsquoten digitaler Player wie Google oder AirBnB. Grundsätzlich gilt: Wer die digitale Zukunft eines Unternehmens mitgestalten möchte, muss Großteile der IT besitzen. Hier verspüren wir noch Verbesserungspotential und sind bemüht uns u.a. durch internen Personalaufbau und Reduzierung des Sachgemeinkostenanteils besser aufzustellen. Sicherlich lassen sich die Vorteile von Agilität dann noch eher ausschöpfen.

Asgarian: Agilen Strukturen werden unterschiedlichste Vorteile zugesprochen. So ist ein Vorteil im verbesserten Zusammenspiel zwischen Entwicklung und Betrieb (DevOps) zu sehen. Ein Indikator für eine Verbesserung der Performance stellt hierbei eine deutliche Reduktion von Incidents nach Releases dar. Eine genaue Beweisführung derartiger Messgrößen nach Einführung agiler Strukturen bleibt jedoch oftmals aus. Nach meinem Verständnis haben Sie sich diesem Thema bereits gewidmet. Wie ist das Ergebnis? Ist die Performance in diesem Themenfeld gestiegen? Gibt es andere KPIs, die sich deutlich verbessert haben?

Straub: Wir erzielen heute schon nennenswerte Effekte. Durch Umsetzung eines DevOps-Modells im Logistikbereich ist es uns beispielsweise Mitte 2017 gelungen, die Ticketanzahl innerhalb von vier Monaten um 75 Prozent zu reduzieren sowie die Zufriedenheit der User deutlich zu steigern. Durch die Optimierung unserer Produktivität können wir positive Kosteneffekte verzeichnen. Dieses Beispiel veranschaulicht die Verbesserung der Performance anhand von zwei wesentlichen KPIs. Nämlich die Anzahl der Tickets bzw. Incidents sowie die User-Zufriedenheit.

Dass die Beweisführung derartiger Messgrößen nach Einführung agiler Strukturen häufig ausbleibt, liegt unter anderem an der bereits angesprochenen mangelnden Prozessqualität.Diese wird in der agilen, stärker produktorientierten Welt fatalerweise oft vernachlässigt. Manchmal tendiere ich sogar dazu, dass die Prozessdisziplin in der agilen Welt höher sein sollte als in der Wasserfall-Welt. Denn nur auf Basis eines einheitlichen Application Managements ist es möglich, einheitliche Incident-, Problem- oder Release-Management Prozesse aufzusetzen. Und diese einheitlichen Prozesse bedarf es insbesondere in der agilen Welt, um KPIs für alle Produkte zu messen.

Asgarian: Die Einführung von DevOps ist ein notwendiger erster Schritt in Richtung vollumfängliche Agilität. Jedoch ist die Integration der Business-Funktionen früher oder später unerlässlich. Was halten Sie von dem BizDevOps Gedanken und planen Sie, das Business in Zukunft stärker zu integrieren?

Straub: Um dem Zielbild im Sinne einer verbesserten, engen Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereich näher zu kommen, halte ich die Integration von Business-Funktionen für enorm wichtig und treibe die Implementierung des BizDevOps-Gedankens innerhalb der BMW Group aktiv voran. Nur wenn der agile Funke auch auf die Fachbereiche überspringt und diese BizDevOps statt DevOps betreiben, gelingt die vollumfänglich agile Transformation. Entscheidend ist, dass die Product Owner über die richtigen Kompetenzen verfügen. Wir arbeiten beispielsweise bereits an Produkten der Fachbereiche Logistik und Vertrieb, bei denen die Mitarbeiter aus den Fachbereichen und der IT gemeinsam als ein Team agieren. Es bestehen hier sogar Prozesse, für die der Fachbereich heute schon die technologische Verantwortung trägt. Wir sind überhaupt die ersten, die agil im industriellen Bereich so weit denken. Und das halte ich für absolut richtig und wichtig. Denn auch die Fachbereiche werden immer mehr von Technologien getrieben, auch hier ist enormes IT-Know-how notwendig, um nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten.

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