Führungskräfte rekrutieren in Start-ups

Herausforderungen beim Thema Vergütung und wie man sie lösen kann

11. Februar 2020 | Von: Sebastian Holmer, Michael Kind, Simon Sult-Schmidt
  • Bestehende Gehaltsstrukturen erschweren die Rekrutierung in Start-ups
  • Vergütung sollte funktions- und marktgerecht gestaltet werden
  • Die richtige Ausgestaltung von Vergütung ist ein Schlüssel, um Kandidaten zu überzeugen

 

Die Rekrutierung von Führungskräften in den frühen Entwicklungsphasen eines Unternehmens hält zahlreiche Herausforderungen bereit. Eine davon ist die Übereinstimmung der Gehaltsvorstellungen von Bewerbern und dem, was der Arbeitgeber potentiellen Mitarbeitern tatsächlich bieten kann. Auch wenn das Gehalt bei „typischen Start-up-Charakteren“ nicht oberste Priorität bei der Entscheidung für einen neuen Arbeitgeber hat, so ist es doch mit ausschlaggebend, um Kandidaten überhaupt gewinnen und langfristig binden zu können.

Passt die Gehaltsvorstellung der Kandidaten zur Zahlungsbereitschaft des Start-ups?

Von idealen Kandidaten werden sowohl Erfahrungen im Aufbau als auch im Wachstum von Unternehmen bzw. ausgewiesene Fachexpertise auf einem bestimmten Themengebiet erwartet. Bewerber, die solche Erfahrungen mitbringen, sind jedoch rar und haben häufig entsprechend hohe Gehaltsvorstellungen. Hier zeigt sich nun ein Dilemma, denn Unternehmen – auch Early Stage Start-ups – besitzen feste Gehaltsstrukturen, in die Kandidaten zumindest ansatzweise passen müssen.

Hat ein Kandidat die nötige Erfahrung gesammelt, so arbeitet er zumeist in einem Unternehmen, das sich bereits in einer „späteren Phase“, d.h. in einem fortgeschrittenen Stadium des Start-ups (ab Series C), befindet. Jedoch sind Personen mit solchen Erfahrungswerten gerade für Start-ups in früheren Entwicklungsstadien besonders wertvoll, um erfolgreich weiter zu wachsen.

Aus diesem Grund stehen Start-ups in den frühen Phasen (Seed/Series A) oft vor der Herausforderung, dass sie erfahrene Spezialisten mit entsprechenden Gehaltsvorstellungen vom Markt für ihr Unternehmen gewinnen wollen, diese Vorstellungen aber deutlich vom Gehalt vorhandener Mitarbeiter abweichen.

Der Einsatz von Unternehmensbeteiligungen als Hebel

Diese Diskrepanz wird offensichtlich, wenn die Grund- oder Gesamtbarvergütung (Grundvergütung plus kurzfristige variable Vergütung) betrachtet wird. Wie Abbildung 1 zeigt, unterscheidet sich die Gesamtbarvergütung in den einzelnen Phasen der Entwicklung eines Start-ups teilweise deutlich. So ist der durchschnittliche Verdienst des C-Levels in den Phasen „Seed“ und „Series A“ um knapp 40 Prozent niedriger als in den Phasen „Series B“ und „Series C“. Im Hinblick auf die Gesamtbarvergütung erscheint ein „Rückschritt“ in die frühen Entwicklungsphasen aus monetärer Sicht also unattraktiv.

Vergütung von Führungskräften in verschiedenen Phasen eines Start-ups

Abb. 1: Die Gesamtbarvergütung von Führungskräften in Start-ups je Unternehmensphase

Die Studie zeigt jedoch auch, dass Unternehmensbeteiligungen in Start-ups eine große Rolle spielen. Diese werden in Abbildung 1 jedoch nicht berücksichtigt. Durch die Beteiligung an Unternehmen partizipieren die Führungskräfte an einer potentiell erfolgreichen Zukunft. So gesehen sind Beteiligungen eine „Wette auf eine erfolgreiche Zukunft“, deren Erfolgswahrscheinlichkeit aktiv mitgestaltet werden kann. Je nach Ausgestaltung bieten sie dem Empfänger die Chance auf eine zukünftige, größere Auszahlung, schaffen eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen und sorgen für eine langfristige Bindung. Durch den Einsatz solcher Beteiligungen kann ein attraktives Vergütungspaket designt werden, welches den Gehaltsvorstellungen des Kandidaten möglichst nahe kommt. Die Erfahrung zeigt, dass die Herausforderungen hierbei in der Wahl der Menge zu vergebener Beteiligungen und der konkreten Ausgestaltung des Systems liegen.

Systemische vs. humanzentrierte Herangehensweise im Executive Search

Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten, um geeignete Kandidaten via Direktsuche zu finden: Auf der einen Seite steht die systemische Herangehensweise. So unterstützen wir bei Kienbaum den Trend weg vom erfahrungsbasierten Recruiting und hin zu einer stärkeren Betrachtung der Dimensionen Kompetenz, Persönlichkeit und Potenzial von Kandidaten. Start-ups stehen schon lange für diesen Weg, auch wenn wir erleben, dass die Dimensionen dort weniger systemisch „diagnostiziert“ werden, sondern oftmals eher auf einem guten Bauchgefühl basieren. Dabei ersetzen persönliche Querverbindungen und Empfehlungen die präzise Analyse fast vollständig – und können daher nicht selten zu personellen Missverständnissen führen.

Auf der anderen Seite kann man bei den Menschen ansetzen (humanzentrierter Ansatz). So begegnen uns viele Kandidaten, die sich ihrer Stärken genau bewusst sind und gezielt Arbeitgeber suchen, bei denen sie den größtmöglichen Impact erreichen können. Je nach Start-up-Phase ist der Wirkungsgrad für unterschiedliche Persönlichkeitstypologien besonders hoch. Visionäre und Innovatoren passen beispielsweise besonders gut zu Start-ups in der Seed-, also der Gründungs- bzw. Anfangs-Phase. Strategen sollten früh an Bord kommen und möglichst lange gehalten werden. Wächst das Unternehmen, werden außerdem zunehmend People und Relationship Manager benötigt. Hat das Unternehmen eine gewisse Größe und Stabilität erreicht, werden so lange Executoren benötigt, bis Change Manager übernehmen, um den ersten Wandel zu vollziehen. Im Anschluss beginnt der Zirkel erneut.

Zusammenspiel von Personal- und Compensation & Performance Management Beratung

Um den idealen Kandidaten zukünftig unabhängig von Erfahrungsstufe und Lebenssituation zu gewinnen, bedarf es Recruiting-Teams, die die Motivstrukturen ihrer Kandidaten kennen und individuelle Anreize außerhalb der bereits existierenden Vergütungsrahmen setzen können. Bei Kienbaum kombinieren wir daher schon lange die Personalberatung mit unserer Compensation & Performance Management Beratung. In der Zusammenarbeit der Experten werden das marktübliche Gehalt sowie die übliche Ausgestaltung der Beteiligungsprogramme bestimmt. Darüber hinaus findet durch die Bildung solch interdisziplinärer Beraterteams ein Diskurs darüber statt, wo man sich im Verhältnis zum Markt positionieren möchte und sollte. Ebenfalls bietet der Vergütungs-Bereich Unterstützung beim Aufsetzen einer zukunfts- und wachstumsfähigen Gesamtstruktur, die „Wildwuchs“ vermeidet.

Zwänge wie die Passung in bestehende Gehaltsstrukturen sollten Start-ups nicht länger aufhalten. Vielmehr sollte eine Basis geschaffen werden, die Flexibilität in der Gestaltung von Vergütungspaketen für Mitarbeiter ermöglicht und gleichzeitig genügend Struktur bietet.

Unsere Vision ist es, Bewerbern die bestmöglichen Angebote zu unterbreiten und Unternehmen diejenigen Kandidaten zu präsentieren, die optimal auf ihr Profil passen.

Die Start-up Studie können Sie hier erwerben: Zum Kienbaum Shop