Eva van Pelt

Eva, stellen Sie sich doch bitte einmal kurz vor und erklären Sie uns, was Führung für Sie bedeutet.
Mein Name ist Eva van Pelt und ich bekleide derzeit die Position des Co-CEO in einer Doppelspitze bei Eppendorf. Ich kam vor 4 1/2 Jahren als Chief Commercial Officer zu Eppendorf. In dieser Funktion war ich die einzige Frau im Vorstand von Eppendorf – und bin es noch heute. Zu Beginn meiner Karriere zog ich ins Vereinigte Königreich, ohne dort ein Netzwerk zu haben. Ich hatte keine Freunde, keine Verwandten und trotzdem habe ich es geschafft. Die Tatsache, dass ich schon früh aus meiner Komfortzone herausgetreten bin, war wichtig für die Entwicklung meiner Karriere und meiner Persönlichkeit. Ich habe so viel über mich selbst gelernt: wie weit ich gehen kann, wie stark ich wachsen kann und wie viel Mut ich entwickelt habe.

Gibt es Menschen, die Sie auf dem Weg zu der Führungskraft, die Sie heute sind, beeinflusst oder geprägt haben?
Es gibt ein paar Führungskräfte, von denen ich viel gelernt habe. Diejenigen, die immer den Status quo in Frage gestellt haben, dabei aber nie selbstgefällig wurden, und mich dadurch über meine Komfortzone hinausgebracht haben. Wenn man gepusht wird, gewinnt man das Vertrauen, dass man die meisten Tricks lernen kann, dass man sich schnell Führungs- und Managementfähigkeiten aneignen kann – und plötzlich muss man nicht mehr gepusht werden. Stattdessen strebt man auf einmal aktiv danach, die eigene Komfortzone zu erweitern. Wenn Sie das tun, werden Sie Erfolg haben. Und sollten Sie doch scheitern, werden Sie daraus lernen. Und ja, ich möchte, dass mein Team sein Bestes gibt, aber als Ergebnis meiner Führung. Auf der Grundlage der 3E-Formel („enable, empower, excite“) ermögliche, befähige und begeistere ich.

Bei unserer früheren Zusammenarbeit mit Eppendorf haben wir ein sehr unprätentiöses und menschenorientiertes Wertesystem erlebt, das auf Vertrauen und Transparenz in der gesamten Organisation basiert. Wie zeigt sich das in einer VUCA-Welt?
Natürlich kann man Mikromanagement auf allen Ebenen betreiben, aber die Pandemie hat uns die Grenzen dieses Ansatzes aufgezeigt. In einer VUCA-Welt, in der sich die Umstände von einer Sekunde auf die andere ändern können, ist es viel wichtiger, anpassungsfähig und belastbar zu sein, die neuen Gegebenheiten zu verstehen und den Kurs entsprechend anzupassen. Moderne Führung bedeutet, die richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten zu finden, Aufgaben auf Grundlage ihrer Stärken zu delegieren und darauf zu vertrauen, dass sie die Experten auf ihrem jeweiligen Gebiet sind. Gleichzeitig muss man aber auch dafür sorgen, dass sie das Vertrauen haben, zu einem zu kommen und um Hilfe zu bitten, wenn sie etwas brauchen. Um Hilfe und Unterstützung zu bitten ist eine große Stärke, die früher als Schwäche angesehen wurde.

Wie erhalten Sie diese menschenorientierte Kultur bei Eppendorf aufrecht? Wie gewinnen Sie neue “Eppendorfer” und wie halten Sie bestehende “Eppendorfer” in einer digitalen und volatilen Welt?
Die Zukunft ist – und da sind sich alle einig – hybrid. Aber das stellt eine gewisse Herausforderung für die Kultur dar, die Eppendorf zusammenhält. Unsere Kernwerte sind und bleiben der Schlüssel dazu, also müssen wir neue Formate der Kommunikation und der Bindung finden, sowohl persönlich als auch digital. Wir versuchen, den Mitarbeitenden ein Gefühl von Sinn und Zugehörigkeit zu vermitteln und betonen immer wieder, dass wir unsere Werte mit ihnen und durch sie leben: zum Beispiel durch einen weltweiten „Kuchentag“ anlässlich des Firmenjubiläums, durch das Teilen von Blogartikeln im Intranet mit Bildern und Videos von unseren Standorten weltweit usw., um die Menschen auf dem Laufenden zu halten und sie auch emotional einzubeziehen.

Es ist eine Herausforderung, aber gleichzeitig sind die Eppendorfer stark und resilient gegenüber Veränderungen geworden und haben gelernt, das Beste daraus zu machen. Wir versuchen, dieses Mindset zu fördern, indem wir die richtige Plattform für Initiativen bieten, die sich organisch als Teil unseres Transformationsprogramms entwickeln, zum Beispiel im Hinblick auf Diversität und Inklusion. In diesem konkreten Fall heißt das „Colorful Eppendorf”: Die Menschen organisieren sich in kleinen Gruppen, treffen sich regelmäßig, begeben sich gemeinsam auf eine Lernreise und tauschen sich ganz offen über das Gelernte aus. Plötzlich spricht man über dieses Thema, aber nicht, weil der Vorstand ein Diversity-Programm einführt, sondern weil es ganz natürlich von unten nach oben getragen wird.

In Zeiten der Ungewissheit und des Wandels ist nicht jeder in der Lage, den Weg nach vorne mitzugehen. Wie können Sie als Führungskraft eine Atmosphäre schaffen, in der Veränderungen nicht gefürchtet, sondern begrüßt werden?
Vorleben ist hier der Schlüssel. Der Vorstand und alle leitenden Angestellten müssen den Wandel vorantreiben und Vorbilder sein, die sich verpflichten, Ängste zu nehmen. Es ist beängstigend, aus der Komfortzone herausgeholt zu werden. Als Vorbilder müssen wir zugeben, dass wir von Zeit zu Zeit scheitern und über die Fehler sprechen, die wir machen oder in der Vergangenheit gemacht haben; wir müssen uns eingestehen, dass wir nicht perfekt sind und dies auch nicht von uns erwartet wird. Das Einzige, was man von uns erwartet, ist, dass wir offen für Veränderungen und Wandel sind. Um den Menschen die Angst zu nehmen, müssen wir ihnen zeigen, warum wir tun, was wir tun. Die Pandemie hat uns alle aus unserer Komfortzone geholt, als Organisation, als Team und als Individuum. Aber sie hat auch den Wandel und das Wachstum beschleunigt. Wenn es hart auf hart kommt, probiert man neue Dinge aus und macht ein paar Fehler, aber man lernt aus ihnen und ist in der Lage, sie zu überwinden.

Inwieweit haben Sie im Laufe Ihrer Karriere die Erfahrung gemacht, dass Verletzlichkeit keine Schwäche ist, sondern ein Mittel, um Offenheit, Veränderung und Wandel zu fördern?
In einer männerdominierten Welt bin ich in eine Falle getappt: Ich habe versucht, alles genauso zu machen wie die „Jungs“. Ich war sehr tough, habe nie über Misserfolge und Learnings gesprochen. Aber in einem schrittweisen Prozess habe ich gelernt: „Mach es nicht wie die Jungs!“ Wenn man Veränderungen zulässt, seine Persönlichkeit weiterentwickelt und sich erlaubt, Emotionen und Verletzlichkeit zu zeigen, wird der eigene Führungsstil menschlicher. Menschlichkeit ist kein Widerspruch zu Leistung. Ganz im Gegenteil: Die Menschen folgen ihnen freiwillig, weil sie an sie glauben. Sie erkennen sie nicht wegen des Organigramms als Führungspersönlichkeit an, sondern sie sehen Sie als Leader, der oder die ihren Worten Taten folgen lässt, Fehler zugibt und daraus lernt.

Gibt es einen Unterschied zwischen dem Zeigen von Verwundbarkeit gegenüber Ihrem Team und gegenüber dem Vorstand oder sogar dem Aufsichtsrat?
Das ist dasselbe; ich erlaube mir auch, dem Aufsichtsrat zu sagen: „Das weiß ich noch nicht.“ Zum Beispiel waren unsere Aussichten nach dem ersten Quartal 2020 nicht gut. Ich habe zwei Wochenenden damit verbracht, ein Budget für das Jahr aufzustellen, und jedes Mal, wenn ich meine Tabelle fertig hatte, erfuhr ich von neuen Wellen der Pandemie. Lange Rede, kurzer Sinn: Ich sagte dem Aufsichtsrat, dass ich kein Budget aufstellen könne, das die Excel-Tabelle wert sei. Ich schlug ihnen einen völlig neuen Ansatz vor: Ich versprach, dass wir die Bottom-Line berücksichtigen und uns innerhalb eines bestimmten Rentabilitätskorridors bewegen, aber von einem statischen Budget abrücken würden. Dies war ein besonderer Meilenstein in der Zusammenarbeit mit dem Aufsichtsrat, die seitdem noch stärker auf Vertrauen, Transparenz und gemeinsamem Lernen basiert. Das ist für die Zukunft viel wichtiger als eine Einigung auf ein statisches Budget.

Fassen wir unser Gespräch zusammen: Was raten Sie Führungskräften in der neuen Normalität?
Die Führung in der neuen Normalität könnte als dienende Führung bezeichnet werden, bei der sich die Führungskräfte in den Dienst der Organisation stellen. Man muss eine Vision haben, die richtigen Leute finden und ihnen dann im Sinne von Ermöglichung, Befähigung und Begeisterung dienen, um diese Vision und dieses Ziel gemeinsam zu erreichen. Führung muss authentisch, ehrlich, menschlich, verletzlich sein – und Spaß machen. Man muss seine Emotionen und seine Leidenschaft zeigen und dann ist es relativ einfach.

Vielen Dank für das Interview, Eva!
Über Eva van Pelt: Eva van Pelt leitet seit 2019 als Co-CEO den Weltmarktführer im Bereich Life Sciences Eppendorf. Bevor sie 2017 als CCO zu Eppendorf kam, arbeitete sie bei Siemens Mobile und Siemens Medical, bei Accenture in Amsterdam und bei Hitachi in Santa Clara; zuletzt leitete sie das Europa- und Afrikageschäft des Mikroskopherstellers Leica Microsystems in Wetzlar.

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