Von transaktionalen Delivery Organisationen zu wissensbasierten Transformation Hubs

Next Generation IT Shared Services

20. September 2018 | Von:
Ahmad Wali Qubad , Meike Schwill , Jann Oetken
Es ist kein Geheimnis, dass sich die (Business-)Welt radikal ändert und sich schneller dreht als je zuvor. Einer Studie der Washington University zufolge werden 40 Prozent der aktuellen Fortune-500-Unternehmen in zehn Jahren nicht mehr existieren. Unternehmen investieren daher wie selten zuvor in den Aufbau neuer Capabilities zur Erhöhung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit. Insbesondere im Rahmen der digitalen Transformation beobachten wir vier zentrale Aktionsfelder, die Unternehmen heute mit aller Kraft vorantreiben:

  • Aufbau neuer digitaler, datengetriebener Geschäftsmodelle, Geschäftsfelder und Produkte
  • Erzielung von Kostenvorteilen durch Automatisierung
  • Ausrichtung aller Wertschöpfungsaktivitäten auf den Kunden
  • Ausbau des globalen Footprints (mit Fokus auf Asien)

Der IT kommt dabei die besondere Rolle des Transformators, Enablers und Kompetenzträgers in Sachen Software und Technologie zu. Doch die Anforderungen sind entsprechend hoch. Um das Business optimal zu unterstützen und als Treiber der digitalen Transformation zu agieren, muss die IT zum einen kosteneffizient und hochstandardisiert arbeiten, zum anderen in der Lage sein die einzelnen Einheiten flexibel im Business zu beraten und zusätzlich digitale Innovationen mitzugestalten – und zwar alles gleichzeitig und über Ländergrenzen hinweg. Die IT steckt hier in einem dreifachen Dilemma:

IT-Dilemma

1. Das Globalisierungsdilemma

Global delivery vs. operational flexibility: Sicherstellung einer globalen Lieferfähigkeit bei gleichzeitiger Berücksichtigung von lokalen Spezifika

2. Das Innovationsdilemma

Digital innovations vs. standards & efficiency: Aufbau von innovativen Fähigkeiten und Lösungen bei gleichzeitigem Fokus auf Effizienz und Kosten

3. Das Standardisierungsdilemma

Standards & efficiency vs. operational flexibility: Implementierung von unternehmensweiten Standardlösungen bei gleichzeitiger Anpassung an kurzfristige Marktanforderungen

Neue Kompetenzen sind gefragt – IT Shared Services 2.0

Bisherige Kienbaum-Studien haben gezeigt, dass klassisch aufgestellte IT-Organisationen nicht in der Lage sind diesem Dilemma auf Augenhöhe zu begegnen. BizDevOps, All Agile IT, IT-Netzwerkorganisation – dies sind nur ein paar Schlagwörter, die die Ambitionen moderner IT-Organisationen verdeutlichen. Das klassische Rollenmodell aus IT Business Partner, Competence Center und Shared Service Center (SSC) wird zunehmend fluide. Vielmehr beobachten wir eine Ausweitung von Shared-Services-Aktivitäten in Richtung der zwei übrigen Rollen. IT Shared Services wandeln sich von transaktionalen Delivery-Organisationen hin zu Knowledgebased Transformation Hubs. Sie stellen sich deutlich innovationsgetriebener und kundenorientierter auf und werden somit zum Kern moderner, agiler IT Organisationen. Drei wesentliche Trends zeichnen sich in der Neuausrichtung moderner IT-Shared-Service Organisationen ab.

Trend #1

Der Scope moderner IT Shared Services erweitert sich – Neben traditionellen Services mit Fokus auf IT Operations werden zunehmend Knowledgebased Services integriert

Im Rahmen der Ausweitung ihres Produkt- und Service-Portfolios nehmen moderne IT-Shared-Service-Organisationen eine zunehmend wichtige Rolle ein. Sie übernehmen dabei stärker denn je die Rolle eines strategischen Treibers von Innovation und Unternehmensdigitalisierung und benötigen hierfür eigene Ressourcen und neue Capabilities. Zukunftsorientierte IT-SSCs verfolgen einen integrierten Ansatz und kombinieren IT Operations, IT Build sowie signifikant zunehmend auch Knowledgebased Services. Sie scheinen das Syndrom der reinen „erweiterten Werkbank” damit zu überwinden. In diesem Zuge bauen SSCs eigene Competence Center (z. B. in den Bereichen IoT, Big Data & Data Analytics, UX) und „Customer Experience Center“ auf, um Innovationen zu treiben und neue technische Lösungen mit dem Kunden zu entwickeln und zu testen. Die Umsetzung traditioneller Services wird zunehmend global, über alle Business-Aktivitäten hinweg ausgerichtet unter größtmöglicher Nutzung von Automatisierungspotenzialen.

Erweiterung des Scopes

Trend #2

Führende Unternehmen lösen sich vom bisherigen Fokus auf IT Outsourcing im Shared-Service-Bereich und setzen dagegen zunehmend auf ein strategisches „Rightsourcing“

Nach einem jahrelangen Wachstum des IT-Outsourcing-Marktes zeigt sich im Zuge der beschriebenen Veränderungen des Service Scopes von IT SSCs ein gegenteiliger Trend. Die Entwicklung geht weg von der zunehmenden Auslagerung von Services an externe Dienstleister hin zu einem strategischen „Rightsourcing”. Unternehmen wie Daimler holen beispielsweise wesentliche Teile ihrer strategisch relevanten IT-Services wieder in-house, auch BMW und VW planen das interne IT Engineering über die nächsten Jahre signifikant zu stärken. Der Aufbau interner IT-Ressourcen und -Kompetenzen nimmt allerdings nur in bestimmten Funktions- und Kompetenzbereichen zu (z. B. im Engineering). In der Infrastruktur oder im IT-Betrieb dagegen bleibt der durchschnittliche Outsourcing-Anteil nach wie vor vergleichsweise hoch. Hier ergeben sich jedoch notwendige Kompetenz-Shifts, z. B. aufgrund von Cloud-Services. In diesem Zuge steigt der Anteil der IT-Services aus Anbieter-Clouds leicht an, und Cloud-Provider gewinnen beim Betrieb von Standardlösungen gegenüber Outsourcing-Anbietern an Bedeutung. Individualanwendungen werden langfristig mit eigenen Ressourcen betrieben.

Trend #3

Ein optimaler Shoring-Mix fokussiert auf ein hohes Qualifizierungsniveau, eine globale Zeitzonenabdeckung und geringe Personalkosten zur Sicherstellung von Kosteneffizienz und Servicequalität

Zuletzt nahmen Unternehmen zur Auswahl geeigneter IT SSC-Standorte neben asiatischen Ländern zunehmend Osteuropa ins Visier, um ein hohes Qualifikationsniveau und gleichzeitig möglichst viele Zeitzonen abbilden zu können. Aktuell werden aufgrund von vergleichbar niedrigen Personalkosten zudem westeuropäische Länder wie Spanien oder Portugal als attraktive Standorte identifiziert. Erste Unternehmen entdecken auch Berlin als geeigneten Standort für IT SSCs (so z. B. Axel Springer, DB, Vivantes, Daimler, Lufthansa, BASF). Die Attraktivität eines Standortes unterscheidet sich somit in Abhängigkeit von relevanten Zeitzonen, Zielsetzung und Service Scope des jeweiligen IT SSCs, wie die Rankings in der folgenden Abbildung verdeutlichen.

Sowohl in der Standortstrategie als auch in der Delivery-Strategie ihrer IT SSCs verfolgen führende Unternehmen somit eine duale Zielsetzung: Kosten sollen bei gleichzeitiger Steigerung von Servicequalität und Kundenzufriedenheit reduziert werden. Zudem versuchen globale Unternehmen alle Zeitzonen sowie regionalspezifische Anforderungen abzudecken.

    Für eine zukunftsorientierte Ausrichtung interner IT-Shared-Service-Organisationen müssen wesentliche strategische Fragestellungen beantwortet werden

    Um moderne IT SSCs zukunftsfähig zu positionieren und klar an den Bedarfen des Business auszurichten, sollten sich Unternehmen mit zentralen strategischen Fragestellungen auseinandersetzen, u.a.:

    • Wie können IT Shared Services die übergeordnete Unternehmens- und IT-Strategie bestmöglich unterstützen – insbesondere im Spannungsfeld zwischen Kosteneffizienz und Operational Flexibility?
    • Welche Kernrolle soll das IT SSC im Zusammenspiel mit einer zentralen und dezentralen IT-Organisationseinheit einnehmen? Dies ist insbesondere wichtig vor dem Hintergrund, dass der Trend zur Erweiterung des Portfolios in Richtung Knowledge-based Services führt.
    • Sollten IT Shared Services zukünftig zentral (z. B. durch eine Group IT) oder dezentral aus dem Business gesteuert werden?
    • Ist es zur Steigerung von Synergie-Effekten sinnvoll IT Shared Services in globale Business Services zu integrieren (z.B. neben HR Services, Finance Services, …)?
    • Was ist das geeignete Ressourcen- und Pricing-Modell (z.B. gemeinsame zentral allokierte Ressourcen vs. verteilte Ressourcen in einzelnen Geschäftsbereichen)?
    • Was ist das optimale Delivery Modell und die richtige Location-Strategie (global vs. regional vs. lokal) basierend auf einem definierten Business Blueprint? Welcher Shoring Mix passt am besten zur gewählten strategischen Rolle des IT SSC?

    Das Kienbaum 3+1-Modell

    Von der Idee zur Umsetzung: Das 3+1-Modell

    Der Bedarf für ein IT SSC 2.0 und seine wesentlichen Ausprägungsmerkmale sind mittlerweile klar. So weit, so gut. Doch wie setzt man IT Shared Services von morgen schnell und effektiv in der eigenen Organisation um? Das 3+1 Modell von Kienbaum schafft Abhilfe, indem es die zentralen Handlungsfelder auf dem Weg in Richtung IT SSC 2.0 aufzeigt:

    1. Vision

    Im ersten Schritt wird Klarheit über die aktuelle Situation und die strategischen Ziele erzeugt. Hinterfragt wird, warum ein IT SSC 2.0 eingeführt werden soll (z. B. Kostenoptimierung, Verbesserung der Servicequalität, kürzere Time-to-market der Leistungserbringung, Fokussierung auf wertschaffendere Tätigkeiten, etc.). So entsteht am Ende eine nachvollziehbare und für die gesamte Organisation tragbare Vision.

    2. Zielbild-Definition

    Im zweiten Schritt wird das Zielbild für das IT SSC 2.0 definiert. Dabei helfen die im ersten Schritt definierten strategischen Treiber, die wesentlichen Anforderungen an das Zielbild abzuleiten. Zentrale Leitplanken und Designprinzipien ermöglichen die anschließende, konkrete Ausgestaltung des IT-Shared-Service-Modells.

    3. TOM-Definition

    Im dritten Schritt wird aus dem Zielbild das Target-Operating-Modell (TOM) abgeleitet. Hierzu gehört insbesondere das Sourcing-Modell (z.B. lokales SSC vs. integrierte Business Services), die Standortwahl (Design des Kriterienkatalogs, Standortanalyse und -auswahl), das Leistungsportfolio sowie SLAs (z. B. Zeitzonenabdeckung, Servicequalität, etc.).

    Trotz des klaren Fahrplans zur Umsetzung gibt es in der Praxis oftmals Fallstricke, über die eine Organisation stolpern kann. Um viel Zeit, Geld und Mühen zu sparen, gilt es insbesondere drei wesentliche Herausforderungen zu beachten und diese aktiv anzugehen.

    Fehler und Mängel

    Fazit

    Viele Unternehmen stehen heute in einem mehrfachen Spannungsfeld, gefangen im ständigen Globalisierungs-, Innovations- und Standardisierungsdilemma. Dies stellt auch die IT vor neue Anforderungen, die sie allein mit konventionellen Mitteln nicht bestehen kann. Besondere Herausforderungen für die IT können nur mit besonderen Lösungen beantwortet werden, was auch eine neue Generation von IT Shared Services, IT SSC 2.0, auf den Plan ruft. Moderne Organisationen erkennen die Zeichen der Zeit und passen ihr IT-Shared-Service-Modell an die Umwelt an. Sie erweitern den Scope hin zu Knowledge-Based Services, setzen zunehmend auf Right-Sourcing und optimieren den Shoring-Mix, um sowohl hohe Kosteneffizienz als auch hohe Servicequalität zu gewährleisten. Eine übergeordnete IT SSC-Vision bildet den Startpunkt – spezifisch für das Unternehmen und ausgerichtet auf Business- und Marktanforderungen.