„Die haben uns gefragt, ob wir ein Unternehmen oder eine Sekte sind“

Making the Difference - Top-Leader im Portrait #6

„Die haben uns gefragt, ob wir ein Unternehmen oder eine Sekte sind“

Wie gelingt Transformation? Und wie schafft man hohe Loyalität unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Peter Gerstmann, CEO der Zeppelin GmbH, spricht im Interview über hohe Umfragewerte – und wie die Berater darauf reagiert haben. Und warum der Graf von Zeppelin heute noch allgegenwärtig ist.

Lesedauer: 5 Minuten

Peter GerstmannWie lautet Ihr Führungsverständnis auf den Punkt gebracht?

Für mich leitet sich das Führungsverständnis daraus ab, als Vorbild den Menschen Sinn und Orientierung zu geben, begeisternd und wertschätzend zu sein, sie zu Dingen zu befähigen und wirksam zu machen.

Wie wurden Sie, was Sie sind als Führungskraft?

Das ist eine spannende Frage. Reflektiere ich mich selbst, sind das Prägungserfahrungen in meinem beruflichen Werden und in meiner Selbstfindung als Mensch. Nehmen wir die Schule: gute Lehrer – schlechte Lehrer. Was macht ein Lehrer, der die Klasse erreicht, besser? Denke ich an meine Ausbildung zurück, hatten alle Angst vor der Geschäftsführung. So wollte ich nie werden.

Warum?

Schauen Sie sich mal Jack Welsh an, das war mal einer der erfolgreichsten Manager aller Zeiten, sein heutiges Management-Credo würde so keiner mehr unterzeichnen. Führung durch Angst. Dieses Empfinden hatte ich auch bei der Bundeswehr, wo Führung oft nur durch Befehl und Gehorsam funktioniert. Dies habe ich immer als widerwärtig empfunden. Mein Anspruch war immer ein anderer. So wie als Vater für meine Kinder: Vorbild zu sein, Flügel zu geben. Ich wollte Menschen immer wertschätzen, befähigen, wirksam machen, begeistern.

Was oder wer hat Sie geprägt?

Geprägt hat mich die Ausbildung, die Bundeswehr, das Elternsein. Ich habe mir in all den Zeiten das Gute rausgesucht und adaptiert. Ich hatte immer einen anderen Anspruch. Bei all dem Negativen muss man aber auch sagen: Jede Führung hatte seine Zeit. Ein charismatisches Vorbild war immer Helmut Schmidt. Ein typischer Leader für mich, der nur das Beste will, der sich für nichts zu schade schien, der Ziele und Vorstellungen hatte.

Was ist Ihr USP als Führungskraft?

Ich hoffe, dass ich ansprechbar bin, dass ich nahbar bin. Ich besuche die Leute in den Niederlassungen und die haben keine Angst, wenn ich komme. Ich bin durch und durch ein Optimist und gehe auf jeden offen zu. Ich kann über mich selbst lachen. Wichtig ist für mich aber auch, dass ich meine Meinung ändern und korrigieren kann. Ich lasse mich gerne überzeugen. Und ganz wichtig: Ich schmücke mich nicht mit fremden Federn. Das habe ich leider persönlich schon anders erlebt.

Was genau bedeutet Führung in der VUCA-Welt, also Führen unter Unsicherheit, in Komplexität?

Das ist heute fast alltäglich. Für mich gehören eine riesige Portion Selbstbewusstsein und eine positive Lebenseinstellung dazu. Besonnenheit und Verlässlichkeit sind sehr wichtig. Das Unter-nehmen, das man führt, muss ein einheitliches, stabiles Wertesystem haben. Niemand darf Angst haben, Entscheidungen zu treffen. Abraham Lincoln sagte: Entscheiden heißt, sich schuldig zu machen. Das ist so. Dazu gehört Mut und Standfestigkeit. Gepaart mit konzeptioneller Fähigkeit, komplexe Vorgänge zu entzerren, um Ängste zu nehmen. Des Weiteren gehört dazu Realismus: rechtzeitig erkennen, wenn etwas unveränderbar ist.

Wie gelingt Transformation?

Wenn ich Change mache, brauche ich einen Sinn: Man muss Dringlichkeit erzeugen. Leute müssen den Sinn verstehen, warum man etwas verändert. Es ist wichtig, die Wege aufzuzeigen und welche Chancen sich daraus ergeben. Ohne Begeisterung ist alles nichts, dann gehen wir zu Grunde.

Was macht Sie zum „Change Maker“?

Ich muss mir im Klaren sein, dass ich Alliierte und Netzwerke benötige. Ich muss Koalitionen bilden. Beispiele findet man in der heutigen Politik. Offene, ehrliche, intensive Kommunikation ist wichtig. Frühzeitig Gerüchte aus der Welt schaffen. Und ganz wichtig: kleine Ziele schaffen und deren Erreichen enthusiastisch feiern. Genauso wichtig ist es, zu erkennen, wann der Change ein-getreten ist. Manche machen Change über Change, ohne zu erkennen, wann dieser eingetreten ist. Menschen brauchen Sicherheit und Kontinuität. Change muss auch mal abgeschlossen sein.

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Wie würden Sie den Purpose Ihrer Organisation beschreiben?

Der Unternehmenszweck ist bei uns ganz stark in der Organisation verankert: Dass wir Lösungen für unsere Kunden schaffen, dass wir Zeppelin sind, dass wir eine Vertriebs- und Serviceorganisation sind – das hat jeder und jede begriffen. Wir haben unsere sogenannten „Grafensätze“, die vermitteln unser Unternehmensleitbild. Von 10.000 Mitarbeitenden können die meisten die Werte aus-wendig. Wir haben ein klares Verständnis für Kundenfokussierung, jeder bei uns weiß, worum es geht. Nach einer Mitarbeiterbefragung fragte uns der Unternehmensberater einmal, ob wir ein Unternehmen oder eine Sekte sind.

Wie sieht Ihr Rezept für Führung im New Normal aus?

Gibt es dafür ein Rezept? Was ist eigentlich New Normal? Wir haben aus der Krise heraus Lehren gezogen, die wir für uns nutzen: Die Krise hat einen gesellschaftlichen Wandel beschleunigt, der längst da war. Die Generationen X/Y/Z treiben das Thema bereits und diese Mitarbeiter sind ganz anders gestrickt. Wie bekomme ich die unter einen Hut? Wie bekomme ich die wirksam – also leistungsfähig in den bestehenden Organisationen? Dazu müssen wir Fehlerkulturen etablieren und Freiräume schaffen. Doch durch die Freiräume muss Effizienz gesteigert werden. Zum Beispiel durch mobiles Arbeiten, Sabbatical oder Elternzeit bei Vätern. Das dürfen wir nicht stigmatisieren, sondern müssen diese Erwartungen in ein effizientes System einbetten. Diversität muss gelebt und genutzt werden. Wir müssen internationaler werden und Integration als wichtigen Erfolgsfaktor nutzen. Ich glaube, dass wir diese verschiedenen Kulturen zusammenbringen müssen. Remote-Arbeit schafft Freiräume, durch die eine gute Führung effizientes Arbeiten schaffen kann.

Welche Haltung und welche Skills benötigen Sie, um Wachstum für sich persönlich und Ihre Organisation in Zukunft zu ermöglichen?

Augenhöhe, Zuhören, Vernetzen: Das sind altbewährte Themen. Man muss Vorbild sein, integer, aber auch in der Lage sein, seine Meinung zu ändern und anzupassen. Ohne Wirksamkeit werden Sie in der Führung nicht effizient sein. Ein guter Manager muss die Wirksamkeit und die Effizienz seines Teams sicherstellen. Ohne Wirksamkeit haben wir keinen Erfolg. Begeisterung, Integrität, Wirksamkeit, Innovation, Wertschätzung sind die Rahmen der Zukunftsfähigkeit.

Welche drei Personen würden Sie mit auf eine einsame Insel nehmen, um nach Rückkehr eine noch bessere Führungskraft zu werden?

Helmut Schmidt würde ich trotz seines hohen Zigarettenkonsums mitnehmen. Außerdem Michail Gorbatschow: Er ist ein Typ, der einen Wahnsinns-Change herbeigeführt hat. Das würde mich sehr interessieren, wie er das gemacht hat bei all den Widerständen und ob er am Ende zufrieden ist. Barack Obama würde ich ebenfalls gerne mitnehmen, der einen Wandel im Denken der Amerikaner herbeigeführt hat. Der eine Welle der Begeisterung mit „YES WE CAN“ ausgelöst hat. Gerne würde ich aber auch eine vierte Person mitnehmen. Nämlich Angela Merkel, um darüber zu sprechen, wie sie es in einer großen Gelassenheit geschafft hat, unser Land 16 Jahre lang zu führen. Das wäre eine großartige Gesprächsrunde am Lagerfeuer.

Über Peter Gerstmann:
Der 60-jährige Betriebswirt ist bereits seit dem Jahr 2000 für den weltweit agierenden Zeppelin-Konzern aktiv. Nach unterschiedlichen Managementpositionen übernahm er 2010 als Vorsitzender der Geschäftsführung die Leitung des Konzerns.

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