Erfolgreiche Transformation ist wie ein Backrezept

Making the Difference – Top-Leader im Portrait #4

Erfolgreiche Transformation ist wie ein Backrezept

Treue ist für Christoph Hugenberg in zweifacher Hinsicht ein wichtiges Merkmal: Er war in seiner Karriere nur bei zwei Arbeitgebern. Und seinen Führungsstil lässt sich der Vorsitzende der Geschäftsführung von Roto Frank Dachsystem-Technologie auch nicht verbiegen. Ein Gespräch mit Kienbaum Director Dr. Frederik Gottschalck und Consultant Michael Seitz, Experten für Executive Search bei Kienbaum, auch über Prozesse in unsicheren Zeiten und die Rolle als Beirat.

Lesedauer: 12 Minuten

Christoph HugenbergHerr Hugenberg, was sollte der Leser unbedingt über Sie wissen?

Wenn es um den Karriereverlauf geht, bin ich eher untypisch, indem ich immer meinem Arbeitgeber treu war und mich innerhalb der Organisation Stück für Stück durchgekämpft habe. Ich bin eben nicht, wie viele heutzutage, zwei Jahre mal hier, mal da. Vordergründig suchen die Menschen wohl Karriere. Aber ich finde, man sollte jeweils seinen Job so gut wie möglich machen, das heißt 100 Prozent geben, und alles andere ergibt sich automatisch. Irgendwann kommt ein Vorgesetzter und fragt, ob man nicht noch hier und da etwas mehr machen möchte. Ich glaube das ist heutzutage untypisch, aber ich halte es für richtig. Die Wiese ist nicht immer woanders grüner als im eigenen Unternehmen.

Was muss man über den Menschen Christoph Hugenberg wissen?

Ich bin ein Mensch, der privat nicht viele zusätzliche Aktivitäten braucht. Ich habe meine Familie, meinen Sport, meine Hobbies. Konkret ist es langjährig der Triathlon und ich interessiere mich für alles, was mit Automobilen zu tun hat. Sport und Autos waren schon immer meine Hobbies und ich gewöhne mich so langsam sogar an Elektromobilität.

Wie lautet Ihr Führungsverständnis auf den Punkt gebracht?

Rahmenbedingungen und Orientierung, also auch Sicherheit und Verlässlichkeit geben. Letzteres wiederum heißt auch Berechenbarkeit. Und Sie wissen, dass wir bei Roto nach der Malik Management Methodik arbeiten. Fredmund Malik würde wohl sagen: wirksam führen, also immer eine zielorientierte Führung anstreben.

Das heißt? Was muss man tun, um wirksam zu führen?

Zielorientierung geben. Und auch wenn einige die Formulierung komisch finden – ich finde sie absolut treffend: Wirksame Führung bedeutet, Menschen oder Organisationen zu bewegen, das zu tun, was sie ohne Führung nicht tun würden. Ich habe ein Ziel und verstehe es, eine Organisation auf das Ziel auszurichten. Dann ist meine Interpretation oder mein Verständnis von Führung so, dass ich Menschen und Organisationen befähige, zielorientiert und damit wirksam zu arbeiten.

War es vornehmlich Malik, der Sie inhaltlich geprägt hat, oder gab es noch andere Einflüsse?

Die Malik Management Methodik kenne ich schon unendlich lange, auch schon weit vor der Roto-Zeit haben wir uns mit Führung beschäftigt und ich glaube, dass die Themen seiner Philosophie bei mir auf fruchtbaren Boden gefallen sind. Letztlich ist mein Verständnis von Führung und meine Kenntnis von Malik miteinander gewachsen. Mit dieser Management Methodik plus der Lebenserfahrung bin ich zu der Führungskraft geworden, die ich heute bin.

Wie wurden Sie zur Führungskraft, die Sie heute sind?

„Führungskraft“ lernt man ja nicht. Auf der Universität spezialisiert man sich auf verschiedene Themenbereiche, in meinem Fall Produktmarketing und Handel und Distribution, also Marketing und Vertrieb, aber wir haben nie in irgendeiner Form „Führen“ oder „Entscheiden“ thematisiert, da gibt es ja kein Fach oder keine Ausbildung. Normalität ist, dass man zufälligerweise nach dem Studium in ein Unternehmen hineinkommt und dort existierende Führungskräfte erlebt und sieht, wie sie agieren. Für diese Führungskräfte gilt wiederum das gleiche Phänomen, auch die haben es irgendwann gelernt. Dabei kann man Glück oder Pech haben. Ich hatte Glück, da ich von einer Führungskraft, von Dr. Eckhard Keill,  damals bei Hüppe/Masco viel gelernt habe.

Was vermissen Sie bei Führungskräften manchmal?

Ich kenne viele Leute, die sind hochintelligent, die sind hochengagiert und bringen die besten Voraussetzungen mit, eine Führungskraft zu sein, aber sie haben charakterlich nicht die Fähigkeiten, jemals wirksam zu führen. Denn sie wollen nicht Entscheidungen treffen, nicht Verantwortung übernehmen. Ich glaube, ich hatte immer eine Grundcharakteristik genau das zu wollen, bestimmen zu wollen.

Die Kombination aus theoretischem Konzept und Charakteristik also. Was sind Ihre USPs als Führungskraft?

Ich glaube, ich kann Menschen für etwas begeistern. Es gelingt mir privat wie auch im geschäftlichen, das Ziel in ein Bild zu übersetzen. Zu sagen: Wie würde sich das anfühlen, wenn wir unser Ziel erreichen. Wie cool wäre es, wenn wir das schaffen würden. Es gelingt mir sehr oft, über diese Methodik – über meine eigene Begeisterung – die nicht gespielt oder in irgendeiner Form bewusst rhetorisch eingesetzt ist – andere Menschen anzustecken und mitzunehmen. Das ist natürlich der Königsweg, wenn man irgendetwas verändern möchte oder eine Idee umsetzen möchte. Wenn ich die Top-Führungskräfte als Multiplikatoren von einer Idee begeistern kann.

Gibt es Unkonventionelles oder haben Sie auch Macken?

Ich würde nie versuchen, andere von etwas zu begeistern, nur weil ich das als Auftrag hätte. Es kommt immer von mir und man merkt auch, dass ich daran glaube und deswegen kann man andere mitnehmen. Das ist ein großer Schlüssel.

Verlangen Sie viel von Ihren Mitarbeitenden? Manchmal vielleicht zu viel?

Ich würde nie etwas von anderen verlangen, das ich nicht selbst bereit bin zu geben. Manchmal kommt dann der Punkt, wo man einfach sagt: jetzt ist gut. Jetzt habe ich 90 Prozent der Leute mitgenommen und wie viel Energie müsste ich noch reinstecken, um die restlichen zehn Prozent mitzunehmen? Und da kommt die zweite Seite ins Spiel: Wenn ich ein Ziel habe und ich möchte, dass es in der Organisation umgesetzt wird, dann gibt es einen bestimmten Zeitpunkt, ab dem ich sage: „das machen wir jetzt“. Und dann ist es mir auch egal, ob ich die restlichen fünf bis zehn Prozent auch noch mitgenommen habe. Dann bin ich auch in der Lage, das durchzuziehen. Auch gegen Widerstände und Negativerfahrungen, die bei der Umsetzung kommen.

Wie führen Sie in der heutigen Welt? Führen Sie in komplexen und unsicheren Zeiten anders?

Im Grundsatz nicht. Es ist natürlich einiges in diesen Zeiten situativ, da passiert vieles spontaner und mit mehr Bauchentscheidungen. Es ist viel Erfahrung gefragt und auch Glück dabei, eine richtige Entscheidung zu treffen. Aktuell finden wir spezielle Rahmenbedingungen vor und normalerweise würde man immer strukturiert auf Zahlen, Daten und Fakten zurückgreifen. Das geht in diesen jetzigen Zeiten allerdings nicht. Also geht viel über Erfahrung.

„Wirksame Führung bedeutet, Menschen oder Organisationen zu bewegen, das zu tun, was sie ohne Führung nicht tun würden.“

Gibt es trotzdem einen allgemeingültigen Rat?

Wofür ich sorge: viele Führungskräfte sind in der jetzigen Situation stark im operativen Geschäft gebunden und sie erledigen die tägliche Brandbekämpfung nach bestem Wissen und Gewissen. Meine Aufgabe ist es, ihnen den Spiegel vorzuhalten, das ist durchaus ein kritischer Spiegel, und zu sagen: Ihr macht zwar tägliche Brandbekämpfung, aber passt auf – lasst uns nicht das Thema unserer Strategie, unserer wirksamen Führung, lasst uns da nicht die Flughöhe verlieren. Sondern – egal ob es Führungskräfte, Geschäftsführer oder Direktoren sind – ihr müsst auch bei dem täglichen operativen Kampf eine gewisse Loslösung haben, damit eine langfristig erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie nicht auf der Zeitachse stehen bleibt.

Was macht Sie zum „Change Maker“?

Grundsätzlich habe ich Lust auf neue Sachen. Ich möchte täglich besser werden. Dazu gehören Veränderungen. Ich als Mensch habe keine Angst davor, Neues auszuprobieren, das finde ich eher spannend. Anstatt aus einem Prinzip heraus, konservative Sachen zu bewahren. Ich glaube, die Fähigkeit ist, sich mit dem Management-Team zusammen ein Bild zu machen. Wie sieht die Zukunft aus? Was wird in der Zukunft anders? Was könnte differenzierend sein zum Wettbewerb? Was könnte ein Wettbewerbsvorteil sein?

Wie gelingt Transformation bei Ihnen, also in einem maßgeblichen Umbau der Organisationsstruktur?

Der Kundennutzen ist immer im Fokus. Interessiert sich der Kunde eigentlich dafür, welche Abteilungen es im Unternehmen gibt? Nein – der Kunde interessiert sich für das Ergebnis. Für das Resultat ist es egal, ob es ein Produkt oder eine Dienstleistung ist. Wie muss das Produkt gemacht werden? Es muss so gemacht werden, dass der Kunde nachher einen Mehrwert im Vergleich zum Wettbewerb erkennt und bereit ist, dafür zu bezahlen. Dann muss man versuchen, Organisationen zu begeistern und für einen Gedanken mitzunehmen. Und am Ende muss man auch realistisch sein – man wird nicht alle begeistern können und muss die Idee letztlich auch exekutieren.

Heißt heruntergebrochen auf die Prozessebene?

Wir handeln nach dem Motto: Gib dem Prozess, was der Prozess benötigt, um ein Resultat zu erzeugen. Das heißt also wie bei einem Backrezept: Man nehme ein Stück Produktmanager, ein Stück Konstrukteur, ein Stück Arbeitsvorbereitung, ein Stück Qualität, ein Stück Einkauf usw. und das ist der neue Prozess, der kontinuierlich zusammenarbeitet. Da gab es seinerzeit Leute, die fanden den Gedanken sehr spannend, das sind die positiven Multiplikatoren. Und es gibt solche, die fanden das frühere Vorgehen besser. Entweder diese Gruppe zieht am Schluss funktional mit oder die suchen sich etwas Neues.

Wie würden Sie den Purpose Ihrer Organisation beschreiben? Ist dieser allen Mitarbeitenden klar und wie wird dieser operationalisiert?

Das absolute Zentrum, um das sich alles dreht, ist die Kundennutzenorientierung. Wer ist der Kaufentscheider? Ist es der Händler? Ist es der Verarbeiter? Wer trifft die Kaufentscheidung und warum? Wenn man das einmal analytisch erarbeitet hat, dann kann man auf dieser Basis Länderstrategien erarbeiten und alle einzelnen Prozesse darauf fokussieren. Dann ist es nicht mehr nur beispielsweise der Vertrieb, sondern alle im Unternehmen arbeiten kundennutzenorientiert und fragen sich: „Was ist mein Beitrag, damit die Organisation den Kundenwunsch besser erfüllt und dort einen Mehrwert hat?“ Das ist absolut das Herz und das Gehirn: Kundennutzenorientierung. Das gilt für Roto in Summe.

Diese Operationalisierung kommt über die Prozessstruktur und über die Prozessorganisation wird klar definiert, wer was wofür tun muss?

Genau. In einem idealtypischen Zustand fragt man einen Mitarbeitenden beispielhaft, was er genau tut und er formuliert nicht: Ich mache Zeichnungen. Sondern er formuliert  bereits übersetzt in Nutzen: Ich sorge dafür, dass durch meine Zeichnungen die höchste Präzision entsteht und somit eine überlegene Produktqualität entsteht. Wenn man das in einer großen Organisation geschafft hat, dann hat man ein richtiges Mindset geschaffen, in dem der Kunde oder die Kundin ernsthaft im Mittelpunkt steht und sich jeder tagtäglich fragt, wofür er sorgt.
Executive Search Making The Difference Interview Serie

Wie sieht Ihr Rezept für Führung im New Normal aus? Muss sich aus Ihrer Sicht etwas ändern?

Wir machen es weiter wie bisher. Nach Covid wird natürlich die Arbeitsorganisation eine andere sein als vorher, bezüglich mobilem Arbeiten, Home Office und so weiter. Das stellt komplexere Anforderungen an Führung. Denn wenn ich eine Organisation und Mitarbeitende vor Ort habe, die ich sehe, fällt es einfacher, diese zu führen, als wenn die Mitarbeitenden am Bildschirm sitzen und ich sie nur ganz kurz wahrnehme. Man muss mit den veränderten Rahmenbedingungen präzise und wahrscheinlich auch mehr mit Zahlen, Daten, Fakten führen. Es hat eine andere, höhere Anforderung. Trotzdem bleibt das Prinzip der Kundennutzenorientierung gleich, egal ob der Mitarbeitende in New York sitzt oder hier bei uns.

Welche Haltung und welche Skills benötigen Sie, um Wachstum für sich persönlich und Ihre Organisation in Zukunft zu ermöglichen?

Man muss ein Spielsystem haben, in unserem Fall Kundennutzenorientierung, und damit meine ich wirklich Spielsystem. Ein komplexes System, welches zugrunde gelegt wird. Das bleibt gleich, egal wo Mitarbeitende sitzen. Wenn ich es schaffe, dieses im Unternehmen zu etablieren, dann schaffe ich es auch, Spielregeln zu vereinbaren und dann muss man entsprechend nur eins machen: standhaft sein. Denn Sie werden Mitarbeitende haben, die von anderen Unternehmen kommen und andere Spielregeln im Kopf haben. Bei nicht wirksamer Führung kann sich so etwas ziemlich schnell auch auflösen.

Müssen Sie sich als Persönlichkeit in der Beiratsarbeit umstellen oder agieren Sie so wie in Ihrer operativen Führungsfunktion?

Ob ich mich umstellen muss, weiß ich nicht. Aber ich tue es nicht. Ich bin zu 100 Prozent so, wie ich auch in meiner Rolle als Geschäftsführer bin. Das was ich als Beirat tue ist, meine Perspektive anzubieten. Als Beirat biete ich meinen Rat an, damit stelle ich mich kein Stück um, sondern transferiere meine Erfahrungen und biete Impulse aus meiner Tätigkeit als Spiegel an. Die Organisationen können diese annehmen und weiterentwickeln oder den Beitrag ablehnen. Im letzteren Fall würde ich auch keine Identitätskrise bekommen.

Wie „führen“ Sie Geschäftsführer/Vorstände aus Ihren Beiratsrollen heraus?

Man kann es als Führung sehen, dass ich bestimmte Themen, an die ich einen äußerst festen Glauben habe, offensiv vertrete und je nach Wichtigkeit auch intensiver darauf hinweise. Besonders wenn ich die Organisation gut kenne. Trotzdem bleibt die Entscheidung auf der Management-Seite. Man kann auf der einen Seite Ratschläge geben und ein Unternehmen muss sagen, ob es damit etwas anfangen kann oder nicht.

Was ist der wesentliche Unterschied zwischen der Arbeit im Beirat und als Geschäftsführer?

Wenn ich hier in meiner Rolle als Geschäftsführer Entscheidungen treffe, bekomme ich auch von außen Stimmen, die man als Ratschläge bezeichnen könnte. Am Ende entscheide ich aber, so wie die Anderen auch in ihren Unternehmen entscheiden. Und ich muss damit leben, dass die Entscheidung eine Konsequenz für die Organisation hat. Was wiederum auch bedeutet, Verantwortung zu übernehmen. In einer Beiratssituation, auch mit mehreren Beiräten, würde kein Geschäftsführer auf die Idee kommen, seine Entscheidung mit den Ratschlägen der Beiräte allein zu verargumentieren. Er muss zum Schluss die Entscheidung treffen und kann sich bei einer Fehlentscheidung maximal selbst damit trösten, dass die Beiräte die gleiche Meinung hatten.

Wenn Sie sich für eine Rolle entscheiden müssten: Geschäftsführer oder Beirat? Welche Rolle sollte es sein?

Im Grundsatz ist es mir egal. Aber es liegt mir, anderen eine andere Sicht auf Dinge zu vermitteln und meine Erfahrung einfließen zu lassen. Mein Charakter und meine Person sind letztlich so geprägt, dass ich meine Meinung unverblümt äußern kann, ohne taktisch agieren zu müssen oder mich zu verstellen. Andere können sich in unterschiedlichen Szenerien strategisch verhalten und sich verstellen. Ehrlicherweise kann ich das nicht und ich stelle mir auch gar nicht die Frage, ob ich das trainieren möchte. Das mag der ein oder andere als ruppig empfinden, doch es ist direkt und authentisch. Ich versuche gar nicht, gekünstelt nett zu sein oder etwas zu verpacken à la Rhetoriktraining „erst einmal zwei Komplimente und dann einen Verbesserungsvorschlag“. Nur damit am Ende der Mitarbeitende aus dem Raum geht und meint, er wäre gelobt worden, da er den Verbesserungsvorschlag an Platz drei gar nicht mitbekommen hat. Stattdessen weiß er bei mir mit großer Wahrscheinlichkeit Bescheid und kann damit umgehen.

Zum Schluss unsere übliche Frage: Welche drei Personen würden Sie mit auf eine einsame Insel nehmen, um nach Rückkehr eine noch bessere Führungskraft zu werden?

Mein erster Gedanke war, dass ich keine drei Personen, sondern nur meine Frau und meine Tochter mitnehme. Wenn ich schon auf einer einsamen Insel bin, dann möchte ich nur die beiden dabeihaben, keine anderen.

Dürfen wir fragen, warum?

Was muss man als Führungskraft tun? Man muss die Gedanken so einfach formulieren, dass sie nachvollziehbar sind und dass die anderen sagen, das ist für sie handlungsleitend. Ich sage oft im Unternehmen, dass eine wirksame Führungskraft Gedanken immer so formulieren muss, dass ein Kind sie verstehen kann. Sprich: mach die Komplexität, die im Alltag immer da ist, so einfach, dass du es einem/einer 10-Jährigen erklären kannst. Wenn du das schaffst, dann wird sie auch am Ende für eine Organisation handlungsleitend. Unter anderem deswegen würde ich meine Tochter mitnehmen, denn sie ist elf Jahre alt. Meine Frau würde ich mitnehmen, weil sie es schaffen würde, mich auf der einsamen Insel immer wieder daran zu erinnern, mich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Wo ist Wasser, wo ist Essen, wo ist Feuer? Das heißt Konzentration auf Weniges, aber Wesentliches. Und eigentlich war ich damit durch. Aber eine dritte Person ist doch noch wichtig: einen Schiffsbauer. Denn dann entscheide nämlich ich, wann wir die Insel verlassen können.

Herr Hugenberg, vielen Dank für das Gespräch!

Über Christoph Hugenberg:

Ein „Jobhopper“ ist Christoph Hugenberg wahrlich nicht: Sein berufliches Leben hat er in zwei Unternehmen verbracht. Einmal bei Hüppe/Masco, wo er nach dem BWL-Studium eingestiegen ist und sich hochgearbeitet hat: über Junior Produktmanager, Produktmanager, Group Product Manager in die Positionen Leiter Marketing & Entwicklung inklusive Konstruktion und zusätzlicher Vertriebsverantwortung für Deutschland, Österreich und Schweiz. Bei Roto ist er seit über 15 Jahren und hat dort weitergemacht mit dem Thema der Strukturierung der Vertriebe. Als Direktor Kunden & Märkte (Vertrieb würde man in der klassischen Terminologie sagen) hat er international den Beschlagvertrieb systemisch aufgebaut und verantwortet. Inzwischen ist er seit zehn Jahren in der Gesamtverantwortung.

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Dr. Frederik Gottschalck | E-Mail: Frederik.Gottschalck@kienbaum.de | Tel.: +49 221 801 72-533

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