„Führen ist kein Beruf, sondern eine Berufung“

Making the Difference - Top-Leader im Portrait #9

„Führen ist kein Beruf, sondern eine Berufung“

Manfred Miglar spricht über Purpose in der Finanzbranche und darüber, wann er als Führungskraft Veränderungen einläutet. Zudem beschreibt der designierte Vorstand Markt der Raiffeisenlandesbank Vorarlberg, was es mit den vier Ms auf sich hat.

Lesedauer: 4 Minuten

Manfred MiglarWie lautet Ihr Führungsverständnis auf den Punkt gebracht?

Führen ist kein Beruf, sondern eine Berufung. Zu beschreiben, wer eine gute Führungskraft ist bzw. was eine gute Führungskraft können soll, ist immer abhängig vom Reifegrad der Organisation, in welcher man als Führungskraft tätig ist. Aber unabhängig davon, wo der Reifegrad der Organisation ist: entscheidend ist es, die Mitarbeitenden zu befähigen und ihnen im Rahmen ihrer Kompetenzen Handlungsfreiheit zu garantieren!

Wie wurden Sie, was Sie sind als Führungskraft?

Die 4 Ms –  „Man muss Menschen mögen“ – beschreiben sehr gut, was mich treibt und motiviert. Jeder Kontakt mit Kolleginnen und Kollegen, unabhängig von Hierarchie oder Status, ist lehrreich und spannend. Ich sehe jeden Menschen als grundsätzlich positiv eingestellt und wohlwollend, bis er oder sie mich vom Gegenteil überzeugt. Dieser von Vertrauen geprägte Zugang von mir auf die Menschen wird mir in der Regel mit Vertrauen und Offenheit zurückgegeben. Dadurch erhalte ich viel an Informationen über die relevanten Themen im Unternehmen, welche nicht auf den Sitzungsprotokollen stehen.

Was ist Ihr USP als Führungskraft?

Ich möchte die Mitarbeitenden (persönlich) kennen und verstehen. Ehrliches Interesse an den Themen, welche die Mitarbeitenden beschäftigen, ist der Grundsatz für erfolgreiches Führen. Mit Kolleginnen und Kollegen laufend in Kontakt zu treten, auch außerhalb von vorgegebenen Agenden, ist für mich selbstverständlich. Nur wenn ich in vertrauensvolle Gespräche eintreten kann, schaffe ich es, die Organisation zu verstehen und weiterzuentwickeln. Die Organisation ist nämlich ganz simpel nicht mehr als die Summe der darin tätigen Menschen.

Was bedeutet Führung in der VUCA-Welt, also Führen unter Unsicherheit in Komplexität, und welche Implikationen hat das für den eigenen Führungsstil?

Die Motivation für meine persönlichen Veränderungen im ehemaligen Unternehmen oder jetzt hin zu meinem aktuellen Unternehmen war eigentlich immer eine ähnliche: Ab dem Zeitpunkt, wo ich das Gefühl hatte, heute kann in meinem Job nichts passieren, was mich vor eine extrem große Herausforderung stellt, suchte ich die Veränderung. VUCA ist daher, wenn man so möchte, meine Motivation. Egal wie schnell und unsicher die Entscheidungen getroffen werden müssen, sie müssen getroffen werden, das ist die Herausforderung schlechthin.

Was macht Sie zum „Change Maker“? Wie gelingt Transformation?

Ich versuche mich konsequent zumindest zu einem Viertel meiner Tätigkeit mit der Zukunft zu beschäftigen. Aus meiner Sicht ist es absolut notwendig, das Thema der „Ambidexterity“ zu managen. Zum einen, sich mit dem Bestehenden zu beschäftigen und dieses zu optimieren und weiterzuentwickeln, zum anderen aber nicht den Blick in die Zukunft zu vergessen und sich mit den Herausforderungen der Zukunft zu beschäftigen. Dies kommt im Führungsalltag zu kurz, wenn man sich diese Zeit nicht bewusst nimmt.

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Wie würden Sie den Purpose Ihrer Organisation beschreiben? Ist dieser allen Mitarbeitenden klar und wie wird dieser operationalisiert?

Eine solide wirtschaftliche Basis ermöglicht es uns, uns Gedanken über unseren zukünftigen Zweck und unsere Ausrichtung zu machen. Die gesamte Bankenbranche zerbricht sich derzeit den Kopf darüber, was unsere Aufgabe und unser Zweck sind. Genossenschaftliche Banken wie wir sind hier im Auftrag flexibler als andere. Das ist ein enormer Vorteil und ermöglicht uns, den Mitarbeitenden auch Sinn geben zu können. Reine Ergebnismaximierung ist – zumindest für mich – kein nachhaltiger Motivator! Ich würde gerne mehr leisten, für das Unternehmen, für die Gesellschaft, für mich.

Wie sieht Ihr Rezept für Führung im New Normal aus?

Es gibt kein generelles Konzept, welches man über eine Organisation drüberlegen und sagen kann: Das ist gute Führung. Überall, wo so viele verschiedene Menschen zusammenkommen, liegt die größte Herausforderung und Aufgabe darin, diese unsagbar vielseitigen Fähigkeiten und Kompetenzen in die Umsetzung zu bringen, den Mitarbeitenden Rahmenbedingungen zu bieten, sodass sie ihre Fähigkeiten zur Geltung bringen können! Das ist nicht „New“, aber „Normal“.

Welche Haltung und welche Skills benötigen Sie, um Wachstum für sich persönlich und Ihre Organisation in Zukunft zu ermöglichen?

Die Haltung lehrt Viktor Frankl in der „Sinn-Lehre gegen Sinn-Leere“: Wenn wir das Warum kennen und verstehen, dann sind die Motivation und das Verständnis sowohl bei Mitarbeitenden und Führungskräften gegeben und Wachstum ist nicht aufzuhalten. Ich denke es ist unfassbar wichtig, Sinn zu stiften, und dies gelingt mit ständiger Kommunikation und Diskussion. Und ich habe in all meinen Tätigkeiten immer große Lust dabei verspürt, Neues zu machen. Aber nur zu träumen und abstrakte Spinnereien zu haben, ist zu wenig. Die Lust am Neuen muss man konsequent strukturieren und mit der Unternehmensstrategie in Einklang bringen.

Welche drei Personen würden Sie mit auf eine einsame Insel nehmen, um nach Rückkehr eine noch bessere Führungskraft zu werden?

Das ist einfach: meine Frau und meine beiden Töchter!

Vielen Dank für das Gespräch!

Manfred Miglar ergänzt seit vier Monaten das Vorstandsteam der RLB Vorarlberg und übernimmt dort ab 1.7.2022 die Aufgabe des Marktvorstandes. Zuvor arbeitete der 18 Jahre bei der RLB Tirol und freut sich nun auf seine Tätigkeit in der wirtschaftlich sehr prosperierenden Region rund um den Bodensee.

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Sandra Schrögenauer | E-Mail: sandra.schroegenauer@kienbaum.com | Tel.: +43 1 533 51 88-26

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