Was macht „gute Führung“ für Dich persönlich aus?

In erster Linie musst du berechenbar sein bzw. konsistent Handeln. Aus meiner Sicht ist eine gewisse Berechenbarkeit gegenüber Entscheidungen und Handeln super wichtig, um Vertrauen aufzubauen. Unberechenbar gegenüber Mitarbeiter: innen zu sein, führt zu Unsicherheiten und kann zum Beispiel auch dazu führen, dass Mitarbeiter: innen sich ungleich behandelt fühlen. Konsistentestes Handeln schafft Vertrauen und ist verantwortlich dafür, dass es weniger Unruhe und mehr Vertrauen in die unternehmerischen Entscheidungen gibt.

Wer großes erreichen will muss auch viel geben. Wir wissen, dass wir unsere ambitionierten Ziele nur erreichen, wenn jeder einzelne Mitarbeitende über sich hinauswächst. Deshalb versuchen wir eine Kultur des Forderns und Förderns zu etablieren. Das bedeutet für uns, dass wir hohe Qualitätsstandards an unsere Arbeitsergebnisse und Produktivität setzen und dies aktiv kommunizieren – aber gleichzeitig auch, dass wir außergewöhnliche Leistungen anerkennen, individuelle und Team-Erfolge feiern und Mitarbeiter:innen eine Perspektive aufzeigen sowie mehr Verantwortung geben. Unser Investor Sequoia Capital hat mal zu mir gesagt: “the company scales with the founders“ und ich denke da ist etwas dran. Ich würde sogar sagen, dass die Firma nur mit der Weiterentwicklung jedes einzelnen Beteiligten über sich hinauswachsen kann. Das wiederum ist die Aufgabe von Führung.

Was oder wer hat Dich als Führungskraft geprägt?

In meinen letzten beiden Stationen hatte ich zwei recht unterschiedliche Vorgesetzte gehabt und ich muss sagen, dass ich von beiden wirklich viel lernen durfte. Von Jörg Rheinboldt, General Partner bei Heartfelt Capital habe ich viel darüber gelernt, wie man mit Menschen umgeht und wie wichtig es ist, dass man immer die Ruhe bewahrt. Jedes Unternehmen durchläuft kritische Phasen und Herausforderungen und als Vorgesetzter ist es wichtig, gerade in dieser Zeit Ruhe auszustrahlen und die Fähigkeiten zu besitzen, mit schwierigen Situationen umzugehen.

Von Johannes Rath, Vorstand bei der SIGNAL IDUNA Gruppe habe ich gelernt, wie wichtig dein eigenes Mindset für deinen persönlichen aber auch für den gesamtunternehmerischen Erfolg ist. Johannes hat mir beigebracht, dass alles im Leben möglich ist und dass man mit einer gewissen Resilienz und Hartnäckigkeit auch komplexe Herausforderungen meistern und sein Umfeld zu herausragenden Leistungen motivieren kann.

Wie setzt sich ein gutes Gründerteam zusammen?

Am wichtigsten ist das die Basis stimmt. Teilt man die gleichen Werte? Hat man dieselben Ansichten darüber wie man die Firmen und Unternehmenskultur entwickeln will? Ein Start-up aufzubauen ist eine Riesenherausforderung mit ständigen Ups und Downs, deshalb ist es sehr wichtig, dass das Fundament steht und kein Blatt Papier zwischen das Gründerteam passt.

Natürlich ist auch im Gründerteam Diversität und Reibung wichtig. Es geht nicht darum bei allem einer Meinung zu sein, sondern sich gegenseitig zu ergänzen und besser zu machen. Das gilt nicht nur für unterschiedliche berufliche oder schulische Hintergründe, sondern auch für die Arbeitsweise und unterschiedliche Ansätze, wie man Probleme lösen und Firmen weiterentwickeln kann.

Beschreibe doch mal Deine Führungsrolle bei SureIn: Wie hat sich diese seit der Gründung gewandelt?

Am Anfang machst du alles selbst. Nicht nur, weil du es dir vielleicht nicht leisten kannst, Mitarbeiter:innen einzustellen, sondern auch um die Probleme genau zu verstehen und die richtigen initialen Prozesse aufzusetzen. Wenn dich als Start-up weiterentwickeln möchtest musst du fähige Menschen einstellen, die das Gesamtsystem besser machen. Ich bin bei uns in der Geschäftsführung für die Bereiche Commercial, People und Fundraising verantwortlich. Ich glaube, es ist unheimlich wichtig, sich als Gründer einzugestehen, dass man nicht in allen Bereichen der Beste für den Job sein kann, sondern dass man nach Talenten Ausschau hält, die die Funktion und damit auch die Organisation insgesamt besser machen.

Im Vertrieb zum Beispiel, habe ich unsere ersten 100 Kunden selbst gewonnen, bevor wir den ersten Mitarbeiter für den Vertrieb eingestellt haben. Ich habe vorher nie als Vertriebsleiter gearbeitet und ab einem gewissen Punkt gemerkt, dass wir jemanden als Führungskraft im Vertrieb brauchen, um das nächste Level an Professionalisierung und Performance in unserer Vertriebseinheit zu erreichen. Daraufhin haben wir eine Head of Sales eingestellt, die die inhaltliche und disziplinarische Führung des Sales Teams übernommen hat und unsere Vertriebsorganisation so viel besser macht.

In einer Branche, welche in den letzten Jahren stark von den makroökonomischen Effekten beeinflusst war, ist Führung entscheidend. Wie geht ihr als Führungsteam vor, um auf die sich stetig ändernden Marktbedingungen im InsurTech-Umfeld effektiv reagieren zu können?

Als Start-up hast du das grundsätzlich in deiner DNA, dich ständig neuen Herausforderungen und veränderten Marktbedingungen anpassen zu müssen. Wir kommen auf unterschiedlichen Ebenen (Gründer, Management, Company-level) regelmäßig zusammen und reviewen den Status Quo. Dabei scheuen wir uns nicht davor, auch große Entscheidungen und Veränderungen vorzunehmen. Ich glaube, dass das für Start-ups superwichtig ist, weil oftmals der größte kompetitive Vorteil gegenüber deinem Wettbewerb die Zeit bzw. deine Umsetzungsgeschwindigkeit ist.

Deine Meinung in einem Satz zu:

Unternehmenskultur: der Impact auf den Erfolg/Misserfolg wird von vielen unterschätzt. 

 Workations: Ist bei unseren Mitarbeitern der Gen Z hoch in Kurs und für dieses Jahr oder nächstes Jahr angedacht.

Sustainability: Wird bald direkt oder indirekt Teil eines jeden Geschäftsmodells sein.

xdeck und Kienbaum haben sich zusammengeschlossen, um Organisationen bei der Weiterentwicklung zu helfen und sie für die Arbeitswelt der Zukunft vorzubereiten. xdeck ist Deutschlands erste Early-Stage-Venture-Plattform von Gründer:innen, für Gründer:innen, die Early-Stage-Tech-Start-ups bei Prozessautomatisierung, Künstlicher Intelligenz und Nachhaltigkeitstechnologie im B2B-Bereich unterstützt. Kienbaum bietet Personal- und Managementberatung für Unternehmen jeder Größe und identifiziert und befähigt Organisationen und Führungskräfte, den Herausforderungen unserer Zeit gerecht zu werden. xdeck und Kienbaum arbeiten gemeinsam an einem People Management Tool sowie an einer Interviewreihe, welche das Thema Führung in jungen Start-ups näher beleuchtet. Im Fokus stehen dabei die Fragen, welche Art von Führung in einem Start-up-Umfeld besonders zielführend ist und ob sich dieser Ansatz im Laufe der Unternehmensentwicklung verändert. Dabei richten wir unser Augenmerk auf das individuelle Führungsverständnis der Gründer:innen, die Art und Weise, wie sie mit ihren Mitarbeitenden kommunizieren und wie sie mit Herausforderungen umgehen. Unser Ziel ist es, durch diese Interviews ein umfassenderes Verständnis von Führung in Start-ups zu erlangen.

Über den Gesprächspartner

Daniel Dierkes, CEO und Co-Founder von SureIn hat vor der Gründung den VC Bereich „signals“ von Signal Iduna aufgebaut und war zuvor drei Jahre im Corporate und Business Development bei Signal Iduna tätig. Seine Erfahrung in der VC- sowie Versicherungsbranche legten die nötigen Grundsteine für den Aufbau von SureIn.

Über das Startup SureIn

SureIn ist ein Insurtech-Startup, das die Art und Weise revolutioniert, wie kleine und mittlere Unternehmen ihre Risiken und individuelle Herausforderungen managen können. Durch einen digitalen Ansatz mit automatischer Risikobewertung, personalisierten Empfehlungen und vielem mehr entwickelt SureIn das auf KMUs zugeschnittene Versicherungsbetriebssystem.

Kienbaum Führungskräfte-Experte Jens Bergstein zum Thema

Für Daniel Dierkes bilden konsistentes Handeln und die Förderung der Mitarbeiter die Grundpfeiler guter Führung. Dass sie bei SureIn auf ein Gründerteam mit gleichen Werten setzen, ist heute schon fast eine Grundvoraussetzung für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens. Gerade in Start-ups ist es wichtig, dass die Gründer:innen ihre eigenen Stärken und Gaps kennen und sich eingestehen – so wie Dierkes es beim Thema Vertrieb beschreibt – welche Bereiche sie besser deligieren, um im Sinne des Unternehmensfortschritts zu handeln.