Fortschrittskultur jenseits der Buzzwords und Modelle

Fortschrittskultur jenseits der Buzzwords und Modelle

Wie können öffentliche Institutionen den Herausforderungen der digitalen Welt und dem rasanten Wandel der Arbeitswelt begegnen? Eine moderne Führungs- und Zusammenarbeitskultur wird immer wichtiger, um Talente anzuziehen und den gesellschaftlichen Auftrag zu erfüllen. Im Rahmen des Leadership Awards, der unter der Schirmherrschaft des Bundesministerium des Innern und Heimat in Zusammenarbeit mit Kienbaum und Wegweiser verliehen wird, und herausragende Fortschrittskulturen in der Öffentlichen Verwaltung prämiert, werfen wir einen Blick auf den Status Quo der Kultur in öffentlichen Institutionen. Welche radikalen Veränderungen sind notwendig, um eine modernere Leadership-Kultur in im öffentlichen Sektor aufzubauen? Dabei geht es nicht nur um Modelle und Konzepte, sondern auch um eine inspirierende Kommunikation, nachhaltige Begeisterungsfähigkeit und den Mut, möglichst viele zu überzeugen.

Fortschrittlich sein – das wollen alle, privatwirtschaftliche Unternehmen wie öffentliche Institutionen gleichermaßen. Niemand möchte von gestern sein oder im heute stecken bleiben. Aber woher weiß ich, ob ich auf dem richtigen Weg bin? Was gibt mir die Orientierung, sodass sich mutmaßlicher Fortschritt nicht als Seit- oder gar Rückschritt entpuppt? Wie sieht eine zukunftsfähige Organisationskultur aus?

Diese Fragen stellen sich für Verwaltungen und Behörden besonders dringlich. Sie kämpfen schon lange mit dem Klischee, verkrustet, hierarchisch und verstaubt zu sein. Die Führungs- und Kooperationskultur ist über Jahrzehnte gewachsen und der gesetzliche Auftrag, Regularien, Organisationsstrukturen und Abläufe prägen Denkweisen und Verhalten der Beschäftigten. Dabei haben sich kulturelle Muster bewährt, weil sie Sicherheit und Stabilität genährt und ihren Zweck erfüllt haben. Heute aber ist es schwer, den enormen Anforderungen einer digitalisierten Welt und eines rasanten Wandels der Arbeitswelt in dieser Struktur gerecht zu werden.

Viele öffentliche Institutionen lernen unter Schmerzen, dass Änderungen in Führung und Kultur unausweichlich sind. Sie müssen neue Wege gehen, um den gesellschaftlichen Auftrag zu erfüllen, und wirklich attraktiver werden für potenzielle Talente, die so händeringend gebraucht werden. Denn öffentliche Verwaltung und Privatwirtschaft sind nicht mehr so eindeutig getrennt. Die Durchlässigkeit nimmt zu und der öffentliche Dienst muss sich trauen, sich noch konsequenter an Vorreitern zu orientieren, um auf dem Arbeitsmarkt von High Potentials wahr- und ernstgenommen zu werden.

Ermutigend ist, dass sich immer mehr Vertretende öffentlicher Organisationen die Notwendigkeit radikaler Veränderung eingestehen. Sie streben einen kulturellen Durchbruch mit einer modernen Führungs- und Zusammenarbeitskultur an und kämpfen für ihre jeweilige Mission. Es werden Projekte ins Leben gerufen, Arbeitsgruppen gebildet, Kulturbeauftragte ernannt und agile Coaches und Teams entstehen, die sich vornehmem, an behäbigen Organisationskulturen zu rütteln. Wir sehen, dass mutige und begeisterungsfähige Führungskräfte wie Mitarbeitende innovative Konzepte und haben Visionen entwickeln – und doch spüren sie allesamt den Gegenwind der Organisation, die mal bockt und blockiert, mal hilflos, überfordert oder nicht zu überzeugen ist, ihre Komfortzone zu verlassen. Dabei ist beeindruckend, wie es in einigen Fällen schließlich doch gelingt, einen Erneuerungskurs konsequent durchzuziehen – mit Hartnäckigkeit und Klarheit, aber auch mit Investitionen in eine gute Change Kommunikation und attraktiven Formaten sowie starker Beteiligung in agilen Arbeitsmethoden.

 

Kultureller Wandel ermöglicht nachhaltige Veränderung

Doch welcher kulturelle Fortschritt wird bei diesen Vorhaben konkret gesucht? Größtenteils geht es um den Abbau ungleich verteilter Macht und solitärer Verantwortung und um den Aufbau einer modernen Leadership- und Zusammenarbeitskultur. Oberste Priorität ist dabei häufig die Erneuerung des Führungsverständnisses. „Alles ändert sich – warum nicht unsere Führung?“ beklagt einer meiner Kunden, ein erfahrener Präsident einer großen deutschen Behörde.

Zwar kann ein Großteil der Leitungsebenen auf eine erfolgreiche Laufbahn von der Fach- zur Führungskraft zurückblicken und hat gelernt, mit Steuerungs- und Führungssystemen umzugehen. Jedoch versteht sich nur kaum jemand dabei auch als Kulturbotschafter:in, als Visionär:in, Mentor:in, Inspirator:in oder Erfinder:in. Solche Perspektiven werden nämlich gebraucht, um die notwendigen Veränderungen zu treiben, fordern allerdings deutlich mehr als das bisher Vertraute. Um dieses Mindset zu stärken, bedarf es einer radikalen Auseinandersetzung mit verankerten Werten, verinnerlichten Glaubenssätzen und den darauf fußenden Führungs- und Steuerungssystemen. Und das ist die wirklich schwierige Herausforderung – denn sonst bleiben Bemühungen oberflächlich und verfehlen ihre Wirkung.

 

Überraschende Potenziale

Immer mehr Personalabteilungen und Führungskräften gelingt es, situativ und aus einer systemischen Perspektive heraus Lösungen zu entwickeln, die grundlegende Verhaltensänderungen erwirken. Modelle und Konzepte können immer nur der Grundstein sein, Realität erklären und erste Anhaltspunkte zum Weitdenken liefern. Entscheidend ist dann aber eine inspirierende Kommunikation, eine nachhaltige Begeisterungsfähigkeit, der Mut, möglichst viele zu überzeugen und sich gemeinsam von den Zögerlichen nicht vom Weg abbringen zu lassen.

Beeindruckend ist, dass sich bei Organisationen, die sich trauen, klar und konsequent einen Veränderungsweg zu gehen und wirklichen kulturellen Fortschritt erreichen möchten, plötzlich überraschende Potenziale auftun. Nach ersten Irritationen zeigen sich wieder Freude und Engagement, Initiative und Zutrauen. Es wachsen Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, die Kolleg:innen und innovative Methoden. Als Folge werden Angebote und Formate wertgeschätzt, Perspektiven werden entwickelt, Überzeugungen ändern sich, Einstellungen und neues Verhalten verstetigt sich.

In meiner Rolle als Beraterin ist es mir ein Herzensanliegen, meine Kundinnen und Kunden auf diesem häufig mühsamen Weg zu begleiten. Es gibt weder für uns als Beratende noch für unsere Auftraggeber:innen eine Schablone für einen gelingenden Kulturwandel, keine universellen Mittel. Manches lässt sich von anderen übernehmen, manches modifizieren, vieles aber muss kreativ und individuell entstehen – aber dafür braucht es ein tiefes Verständnis des Organisationssystems, co-kreative Prozesse, Innovationsgeist, konkrete Hilfestellungen für die Betroffenen und intensive und ehrliche Auseinandersetzung. So bin ich unglaublich neugierig darauf zu erfahren, mit welchen Projekten und Ideen sich die Award-Bewerbende des Leadership Awards auf den Weg machen, ich freue mich darauf, selber dabei dazuzulernen und Menschen mit ähnlichen Ambitionen zusammenführen zu dürfen.

Public Leadership Award

Christiane Teichmann sitzt in der Jury des Leadership Awards. Die finale Entscheidung der Gewinner:innen wird im Juni 2023 getroffen.

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Christiane Teichmann | E-Mail: christiane.teichmann@kienbaum.de | Telefon: +49 30 88 01 98-44

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Das Thema Führung im öffentlichen Sektor interessiert Sie? Lesen Sie hier mehr dazu: „Leadership in der Verwaltung ist die anspruchsvollste Form von Führung“