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Interview mit Michael Lütjann, CIO Imperial Logistics

Digitalisierung in der Logistikbranche

20.09.2018 - Digitalisierung

Michael Lütjann (49) ist Chief Information Officer (CIO) von Imperial Logistics. Zuvor war Lütjann Senior Vice President IT Management Logistics bei Schenker sowie CIO beim Logistikdienstleister Fiege. In seiner neuen Rolle bei Imperial Logistics soll Lütjann die digitalen Infrastrukturen der globalen Logistikeinheit ausbauen sowie Prozesse, Arbeitsformen und Geschäftsmodelle im Hinblick auf deren digitale Ausgestaltung weiterentwickeln. 

Im Interview mit Dr. Cyrus Asgarian, Kienbaum Partner und Gesamtverantwortlicher für das Beratungsfeld ‚Organization‘, beleuchtet Lütjann die Reorganisation seiner IT-Organisation, seine Arbeit als Konzern-CIO und die damit verbundenen neuen Aufgaben in Südafrika sowie die kreativen Prozesse in den Imperial Logistics Supply Chain Labs in Berlin und Kapstadt.

Asgarian: Herr Lütjann, Sie haben die Position des CIO von Imperial Logistics seit etwas mehr als einem Jahr inne. Zuvor waren Sie rund zwei Jahre CIO von Imperial Logistics International. Welche Situation haben Sie zum Zeitpunkt der Übernahme Ihres CIO-Postens bei Imperial Logistics International vorgefunden?

Lütjann: Richtig. Im August 2015 habe ich die Aufgabe, die IT-Organisation von Imperial Logistics International zukunftsfähig zu gestalten, übernommen. Hier wurden bereits vor meinem Arbeitsantritt Versuche angestellt, die bis dato komplett dezentrale und fragmentierte IT-Organisation zu zentralisieren.

Ein erster Zentralisierungsansatz sollte dazu verhelfen, geeignete Strukturen zu etablieren und diese mit Personen zu füllen. Diese wurden allerdings nicht wirklich gelebt. Darüber hinaus zeigte insbesondere die IT-infrastrukturelle Situation massiven Nachholbedarf. Es gestaltete sich sehr schwierig, alte Strukturen aufzubrechen und eine wirkliche Modernisierung und Zentralisierung der IT – mit allen Konsequenzen – durchzusetzen. Ich habe versucht, die besagten Probleme relativ offen anzusprechen und diese gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen aus der IT und dem Business anzugehen. Letztlich haben wir uns entschieden, eine umfassende IT-Reorganisation einzuleiten.

Ich bin überzeugt, dass wir die Reorganisation hin zur „Global IT“ gut strukturiert haben und es uns insbesondere bisher sehr gut gelingt, die beteiligten Kolleginnen und Kollegen aus den operativen Einheiten und der IT aktiv zu involvieren.
Michael Lütjann, CIO Imperial Logistics

Asgarian: Die von Ihnen bereits angesprochene IT-Reorganisation wird bei Imperial Logistics unter dem Titel „Global IT“ subsumiert und verfolgt das Ziel, die dezentrale IT-Organisation in eine globale Funktion zu überführen. Inwieweit konnten Sie die Idee der „Global IT“ bereits umsetzen?

Lütjann: Wir befinden uns nach wie vor auf der Reise hin zur „Global IT“ und arbeiten konsequent an der Umsetzung. Selbstverständlich verzeichnen wir aber auch die Erreichung erster wesentlicher Meilensteine. Beispielsweise ist es uns im Rahmen eines Pilotprojekts gelungen, einen ehemals dezentralen IT-Bereich, in dem ca. 180 IT-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Bereitstellung klassischer Shared Services verantwortlich sind, zu zentralisieren. Zudem verhilft die Etablierung divisionaler CIOs, beispielsweise in Südafrika, zu einem höheren Grad an Flexibilität und einer stärkeren Konzentration auf den jeweiligen Markt. Darüber hinaus forcieren wir eine stärkere Produktorientierung, was uns insgesamt dazu verhilft, deutlich kundennäher zu arbeiten. IT-Funktionen, die vor einiger Zeit noch alles eigenständig gemacht haben, arbeiten heute bereits funktionsübergreifend.

In Summe bin ich überzeugt, dass wir die Reorganisation hin zur „Global IT“ gut strukturiert haben und es uns bisher sehr gut gelingt, die beteiligten Kolleginnen und Kollegen aus den operativen Einheiten und der IT aktiv zu involvieren. Nennenswert in diesem Kontext ist beispielsweise die Etablierung einer effizienten Gremienstruktur, die alle Informationslieferanten und Entscheidungsträger zu spezifischen Themen zusammenbringt – gemeinsam vor Ort oder „remote“ – und es so möglich ist, die Entscheidungsfindung zu beschleunigen und deutlich schneller in die Umsetzung zu gehen.

Asgarian: Welchen Herausforderungen sind Sie im Zuge der Reorganisation und dem Ausbau digitaler Infrastrukturen begegnet?

Lütjann: Die zu Beginn meiner Tätigkeit vorgefundene IT-infrastrukturelle Missstellung hatte zur Folge, dass in einem ersten Schritt stark in die IT-Infrastruktur investiert werden musste. Die hohen Investitionen haben zunächst ein gewisses Unverständnis und Unbehagen bei den operativen Kolleginnen und Kollegen erzeugt. Es galt daher, ihnen zu verdeutlichen, dass im Bereich der IT deutlich mehr investiert und ausgegeben werden muss, als es in der Vergangenheit der Fall war. Ich habe immer wieder versucht zu veranschaulichen, dass bestehende Probleme unter anderem darauf zurückzuführen sind, dass es bisher nicht gelungen ist, eine zukunftsorientierte und damit langfristig wettbewerbsfähige IT aufzubauen. Die Investitionen in den Ausbau digitaler IT-Infrastrukturen waren also dringend notwendig, wenn nicht sogar längst überfällig. Ich hätte gerne mit der Energie, mit der ich die Modernisierung der IT-infrastrukturellen Situation bestritten habe, schon andere Themen getrieben. Aber wenn einem Erker-Ausbau ein bröckelndes Fundament zugrunde liegt, dann bricht dieses im Zweifel zusammen. So haben wir uns entschieden, zunächst die Basis zu schaffen, und das haben wir auch erfolgreich getan.

Asgarian: Wie sind Sie hierbei vorgegangen?

Lütjann:  Ich versuche kontinuierlich, den Kollegen zu verdeutlichen, dass die bereits getätigten und noch zu tätigenden Investitionen die Voraussetzung für den Aufbau einer zukunftsfähigen IT darstellen. Mithilfe einer transparenten Vermittlung der Opportunitäten und Risiken der Investments konnte ich im Laufe der Zeit eine gute Vertrauensbasis schaffen, so dass die Unternehmensführung meinen Empfehlungen oft folgt. Die Wahrnehmung der IT spielt für mich hierbei eine wesentliche Rolle. Ich sehe die IT hierbei nicht als einen Lieferanten, sondern vielmehr als gleichwertigen Partner zu unseren operativen Einheiten. Die Etablierung und Verankerung dieser Sichtweise im Unternehmen ist für mich von höchster Relevanz und eine der zentralen Zielsetzungen. Vor diesem Hintergrund haben wir beispielsweise begonnen, eine IT-Strategie zu entwickeln und gezieltes Marketing mithilfe eines Kommunikationsspezialisten zu betreiben. Und zwar so, dass die Strategie auch für einen „Nicht-ITler“ greifbar und verständlich ist. Auf diese Weise konnten wir bereits erste Erfolge verzeichnen und eine veränderte Wahrnehmung und deutliche Steigerung der Reputation der IT sowohl auf Kundenseite als auch auf Seiten der operativen Kolleginnen und Kollegen erzeugen. Während früher IT nicht als Differenzierungsfaktor, sondern als Mitläufer verschiedener Prozesse und Bereitsteller klassischer Commodities betrachtet wurde, ist heutzutage eine andere Wahrnehmung vorherrschend: IT gilt als Treiber von wertschöpfenden Aktivitäten und Voraussetzung für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und kann somit ein klares Differenzierungsmerkmal darstellen.

Asgarian: Was war ausschlaggebend dafür, dass sich die Sicht auf IT verändert hat? Das haben ja sicherlich auch Ihre Vorgänger versucht. Welche Hebel sind dabei Ihrer Meinung nach die wichtigsten?

Lütjann: Für mich von elementarer Bedeutung ist – und das war auch eine meiner Antrittsbedingungen –, dass der CIO an den CEO berichtet. Derartige Veränderungen wären nicht möglich, wenn ihnen nicht die volle Unterstützung des CEOs entgegengebracht wird. Wir konnten unseren CEO davon überzeugen, dass die IT innerhalb eines Logistikdienstleisters eine andere Rolle einnehmen muss. Diese neuartige Rolle sieht beispielsweise nicht mehr lediglich die Bereitstellung von Hardware als Service vor, sondern umfasst vielmehr die Aufgabe, logistisches Know-how mit IT-technischem Know-how zu verbinden und so sicherzustellen, dass sich die IT-Leistungen von der Masse im Markt abgrenzen. Wesentlicher Hebel hierfür ist neben der Ausübung der eigenen Kernkompetenzen insbesondere die Entwicklung und das Treiben von Innovationen, wofür es vor allen Dingen Mut und einer gewissen Risikobereitschaft bedarf.

Um den im Markt bestehenden Herausforderungen ganzheitlich und aus verschiedenen Blickwinkeln begegnen zu können, arbeiten wir bewusst gemeinsam mit Mitbewerbern industrieübergreifend an neuen Lösungsansätzen.
Michael Lütjann, CIO Imperial Logistics

Asgarian:  Für die Erarbeitung besagter Innovationen und neuer Geschäftsmodelle haben Sie den Rahmen geschaffen. Ende 2016 hat Imperial Logistics ein unternehmenseigenes Supply Chain Lab in Berlin etabliert, um die Auseinandersetzung mit Trends und Technologien sowie die disruptive Veränderung alteingesessener Standards und Methoden zu treiben und die Entwicklung digitaler Innovationen und Prozesse zu beschleunigen. In der Kreativschmiede am Potsdamer Platz arbeitet Ihr Unternehmen eindrucksvoll an neuen Lösungen. Was waren aus Ihrer Sicht die zentralen Beweggründe für die Etablierung des Supply Chain Labs in Berlin? Was sind die Besonderheiten Ihrer Kreativschmiede?

Lütjann: Unser Supply Chain Lab verfolgt in erster Linie die Zielsetzung, Innovationen und Digitalisierung in unserem Unternehmen voranzubringen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden aktiv dazu eingeladen, einen gewissen Teil ihrer Kapazität in unserer Einrichtung in Berlin für kreative Themen zu verwenden und diese konzeptionell zu vertiefen. Das Angebot richtet sich dabei nicht nur an den IT-Bereich, sondern an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und insbesondere an diejenigen, die voller Passion und Leidenschaft ihren Ideen nachgehen und innovative Ansätze treiben wollen. Dabei gilt die Devise: Fehler dürfen passieren und sollten keine unmittelbaren Konsequenzen zur Folge haben. Viel wesentlicher ist, dass wir aus Misserfolgen lernen. Schließlich sind Erfolg und Misserfolg eine Frage der Definition. Der Versuch, innovativ und kreativ zu sein und das Unternehmen auf diese Weise zum Erfolg bringen zu wollen, ist meiner Ansicht nach höher zu bewerten, als das Versäumnis potenzieller Chancen aufgrund zu hoher Versagensängste. Um den im Markt bestehenden Herausforderungen ganzheitlich und aus verschiedenen Blickwinkeln begegnen zu können, arbeiten wir beispielsweise auch bewusst gemeinsam mit Mitbewerbern industrieübergreifend an neuen Lösungsansätzen.

Asgarian: Im Fokus Ihrer Formate, die Sie aktuell in Ihrem Supply Chain Lab verwenden, stehen vor allem Methoden und Tools wie Design Thinking, Prototyping und Co-Creation, die bislang vor allem von Start-ups und Tech-Unternehmen wie Google & Co. angewendet werden. Wie sehen die Formate Ihres Methodenbaukastens konkret aus? Gibt es bereits erfolgreiche Use Cases in der Praxis, die Sie skizzieren können?

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Lütjann: Das Angebot unseres Supply Chain Labs umfasst bislang vier konkrete Formate. Im Rahmen des ersten Formats, einem Tages-Workshop, setzen wir uns ganzheitlich mit den Themen Agilität, Digitalisierung, Disruption und Trends auseinander. Der Workshop zielt auf die Entwicklung eines klaren Problemverständnisses und der Erreichung einer damit verbundenen Sensibilisierung ab. In einem zweiten Format, einem zweitägigen Workshop, erfolgt neben einer Diskussion der Problemstellung eine klare Einschätzung zum Lösungsansatz. Auf Basis des Google Design Sprints werden bei uns im Rahmen sogenannter Creathons, die das dritte Format darstellen, innerhalb von fünf Tagen visuelle Prototypen entwickelt. Die Visualisierung der Ausgangssituation sowie der Lösungsansätze spielt hierbei eine wesentliche Rolle. 

Wird anschließend der entwickelte Prototyp als potenziell erfolgreich eingestuft, so werden aufbauend darauf im Rahmen des letzten Formats innerhalb von fünf bis sieben Wochen sogenannte Minimum Viable Products (MVP) erstellt.

Als beispielhaften Erfolg kann ich an dieser Stelle die Plattform „ShareHouse“ anführen, die wir gemeinsam mit unseren Kunden in unserem Berliner Supply Chain Lab entwickelt haben. Hierbei arbeiteten wir konkret an der Frage, wie Leerkapazitäten in Lagerhäusern reduziert werden können. Mit „ShareHouse“ ist es uns gelungen, eine einmalige Lösung zu erarbeiten, die Nachfrager und Lageranbieter miteinander verknüpft und auf eine effiziente Verwaltung von Lagerkapazitäten abzielt. Darüber hinaus haben wir in Kapstadt aktuell ein zweites Supply Chain Lab eröffnet, welches dem hiesigen Konzept gleicht. Kapstadt gilt in Südafrika als der Standort für Start-ups. Hierfür haben wir bereits positives Feedback unserer Kunden erhalten. Die Kolleginnen und Kollegen können von unseren Entwicklungen profitieren und auf unserer Strategie, unseren Tools und Methoden – unter Berücksichtigung der individuellen, kulturellen Einflüsse vor Ort – aufbauen.

Asgarian: Oben beschriebene Formate setzen auf agile Vorgehensweisen mit dem Ziel, schneller in die Umsetzung zu gelangen. Inwieweit beschäftigen Sie sich neben der laufenden digitalen Transformation mit der Frage nach einer möglichen Agilisierung der IT-Funktion?

Lütjann: Natürlich bin ich der Ansicht, dass wir als IT deutlich agiler werden müssen und Projekte nicht nur gemäß klassischer Wasserfallstrukturen aufgesetzt werden sollten. Im Gegensatz zu denjenigen, die eine hundertprozentige Agilisierung der IT anstreben, habe ich zu diesem Thema eine andere Meinung. Es gibt einige Bereiche, wie beispielweise unsere sehr diversifizierte Systemlandschaft im Bereich der Finanzsysteme in Afrika, die schlichtweg nicht agil organisiert werden können. Im Bereich Customer Interaction hingegen ist die Erreichung eines deutlich höheren Grads an Agilität möglich und erstrebenswert. Hier müssen wir uns anders aufstellen. In Summe bin ich davon überzeugt, dass wir als Logistiker eine duale IT brauchen, die sowohl ein höheres Maß an Agilität zulässt, aber an bestimmten Stellen auch weiterhin klassisch vorgeht.

Asgarian: Im Rahmen Ihrer Digitalisierungsstrategie und IT-Transformation forcieren Sie neben den Dimensionen Organisation, Kunde und Prozesse ebenfalls den Faktor Mensch. Wie gestaltet sich der kulturelle Wandel, der eine derartige Transformation stetig begleitet, für Ihre Belegschaft?

Lütjann: Es ist bekannt, dass Menschen unterschiedliche Sichtweisen vertreten. Während einige Veränderungen offen gegenüberstehen, verharren andere oftmals in ihren alten Mustern und Strukturen und präferieren es, stets so zu arbeiten wie es ihnen in der Vergangenheit gelehrt wurde. Deshalb habe auch ich mir frühzeitig klargemacht, dass es uns nicht gelingen wird, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter davon zu überzeugen, aktiv mit uns auf die Reise zu gehen. Für diese Einsicht habe ich einen Moment gebraucht. Denn natürlich bin ich von unserer Strategie begeistert und kann sagen, dass ich damit nicht alleine bin. Dieser Begeisterung folgt allerdings an der einen oder anderen Stelle eine gewisse Ernüchterung – ausgelöst durch Kolleginnen und Kollegen, die dem neuen Ansatz mit Unverständnis gegenübertreten. Hier möchte ich lediglich sagen: Jeder weiß um die Probleme, die Herausforderungen und Schwachstellen, die in seinem täglichen Geschäft auftreten. Besteht dann das kleinste Interesse, diese zu optimieren und Problemfelder gezielt zu adressieren, so gelingt dies mit unserem Supply Chain Lab viel besser als ohne.

Asgarian: Wagen wir einen Blick nach vorne: Welche Themen stehen auf Ihrer CIO-Agenda in fünf Jahren? Welche Vision verfolgen Sie für die IT von Imperial Logistics?

Lütjann: Zunächst besteht die Frage, wie weit im Voraus eigentlich geplant werden kann. Natürlich gilt es, eine langfristige Strategie zu entwickeln, die eine grobe Richtung vorgibt. Im Vergleich zur Vergangenheit muss diese allerdings heute häufiger justiert werden. Das bedeutet nicht, dass die Strategie agil sein muss. Das wäre ein Widerspruch. Ich verfolge weiterhin die Vision, die Reputation der IT zu steigern und die IT als Business Partner zu positionieren – weg von der Bereitstellung klassischer Commodities und hin zu wertschöpfenden Tätigkeiten. Die Positionierung der IT als Partner der operativen Einheiten ist ein zentraler Bestandteil meiner Agenda und wird es voraussichtlich auch in Zukunft bleiben.

Ein Thema, welches zukünftig in den Vordergrund rückt, ist bereits heute klar abzusehen – die Optimierung unserer Eigenleistungsquote. Während wir zu Beginn meiner Tätigkeit eine Eigenleistungsquote weit im Bereich von 90 Prozent verzeichneten, setzen wir heute in einigen Themen bereits auf Best-of-Breed-Lösungen.

Ziel muss es zukünftig sein, Tätigkeiten, die wir selbst nur unter großer Anstrengung erbringen können, auszulagern, um uns auf unsere Kernkompetenzen zu fokussieren. Darüber hinaus gilt es, die notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten im Bereich der Digitalisierung weiter aufzubauen, zu entwickeln und auch in der Breite der Belegschaft zu streuen. Das „Digital Upskilling“ und der mit der Digitalisierung einhergehende kulturelle Wandel wird uns noch einiges an Kraft abverlangen

Ein wesentliches Zukunftsthema ist die Optimierung unserer Eigenleistungsquote. Ziel muss es zukünftig sein, Tätigkeiten, die wir selbst nur unter großer Anstrengung erbringen können, auszulagern, um uns auf unsere Kernkompetenzen zu fokussieren. Darüber hinaus gilt es, die notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten im Bereich der Digitalisierung weiter aufzubauen, zu entwickeln und auch in der Breite der Belegschaft zu streuen. Michael Lütjann, CIO Imperial Logistics

Asgarian: Wenn man nun ein Resümee zieht – was sind Ihre wichtigsten „Lessons learned“ auf Ihrer Transformationsreise? Welchen Rat würden Sie Kollegen mitgeben, denen eine ähnliche Digitalisierungs- und Transformationsreise bevorsteht?

Lütjann: Zunächst würde ich meinen Kolleginnen und Kollegen den Rat unseres CEOs, dem ich zu Beginn ebenfalls gefolgt bin, ans Herz legen. Er legte mir nahe, die Dinge einfach anzugehen und dabei gezielt und pragmatisch vorzugehen. Wichtig ist, sich nicht von Marktbegleitern abschrecken zu lassen, die über deutlich größere Budgets verfügen, sondern sich vor Augen zu führen, dass es möglich ist, mit dem, was man hat, viel zu bewegen. Wir nehmen inzwischen in vielen Bereichen eine Vorreiterrolle ein, die sicher auch auf unsere Risikobereitschaft zurückzuführen ist. Dabei setzen wir auch die ein oder andere Duftmarke – sei es mit der Gründung eines Start-ups, dem Platzieren von Trendthemen auf der Titelseite der DVZ oder der Gründung eines Konsortiums für eine Open-Source-Blockchain der Logistik sowie der Abwicklung eines mittels Smart Contracts geführten Transports als erstes Logistikunternehmen weltweit.

Es gilt, sich von dem „Melting Pot“ der Digitalisierung inspirieren zu lassen und grundsätzlich positiv eingestellt zu sein. Mein Glas ist immer halb voll, auch wenn nur wenig drin ist. In verantwortungsvoller Position kann Change nur vorangetrieben werden, sofern man nicht ständig von Bedenken geleitet wird. Nicht unberücksichtigt bleiben darf abschließend die Mitwirkung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ich möchte an dieser Stelle die klare Empfehlung aussprechen, ihnen zu vertrauen und realistische Ziele zu setzen. Können sie sich mit den Zielen identifizieren, wollen sie diese auch mit aller Macht erreichen. Und auch wenn wir in zwei Jahren mit ShareHouse unsere Ziele nicht voll erreichen würden, hätten wir eine Menge gelernt – von der Marktanalyse über die Entwicklung eines Produkts bis hin zur Start-up-Gründung. Mit diesem Spirit treiben wir den kulturellen Wandel.

Kienbaum Insights The CIO.

Ausgabe 6 | September 2018

Lesen Sie in dieser Ausgabe wie Michael Lütjann, CIO Imperial Logistics die Digitalisierung in der Logistikbranche mithilfe eines Supply Chain Labs beschleunigt und wie Next Generation IT Shared Services und Stacked Architecture die digitale Transformation der IT gestalten. Außerdem beleuchten wir den Wandel der IT-Führungskraft und was sie heute und in Zukunft umfassen muss. 

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