Die HR-Funktion steht demnach vor einem Scheideweg: Entweder gelingt der Wandel zum strategischen Partner des Managements – oder HR wird schließlich in der Bedeutungslosigkeit versinken, weil sie ihrer Verantwortung als Souverän des Wandels nicht mehr gerecht wird.

Führung und Organisation als Weichen des Wandels

Dafür braucht es zunächst kritische Reflexion sowie die Beantwortung derjenigen Themen, die Unternehmen und ihre HR-Funktion heute vor allem treiben: Zum einen ist Führung – in ihrer Bandbreite von klassisch bis agil – nach wie vor Gegenstand des strategischen Diskurses und entscheidender Impulsgeber von Innovation und Transformation in Belegschaft und Organisation. Zum anderen prägen die Berührungspunkte der (zukünftigen) Mitarbeiter mit ihrem (zukünftigen) Arbeitgeber das individuelle Erleben der Arbeitgebermarke. Darum werden HR-Kernprozesse – neben Arbeitsplatzgestaltung und IT-Infrastruktur – zum differenzierenden Merkmal von Unternehmen im Wettbewerb um Talente.

Den übergeordneten Rahmen für die Weiterentwicklung der HR-Funktion bildet die Transformation des Unternehmens insgesamt. Geschäftsmodelle befinden sich im Spannungsfeld zwischen ertragssteigerndem Kerngeschäft und zukunftsfähigem Innovationsgeschäft. Darüber hinaus sehen sich Unternehmen zunehmend mit ihrer sozialen Verantwortung konfrontiert – sowohl in Bezug auf ihre Mitarbeiter als auch im Hinblick auf die Gesellschaft.

Folgerichtig sind laut der aktuellen Umfrage von Kienbaum und SAP (2019) die Digitalisierung von HR-Prozessen und -Produkten sowie die organisatorische Neuausrichtung der HR-Funktion die dominierenden Themen auf der Agenda von Personalern. Dabei kommt es bei der Weiterentwicklung der Funktion nicht immer und ausschließlich auf die Einführung agiler Organisationsmodelle an. Agile Arbeitsweisen sowie der Ausbau erforderlicher Fähigkeiten im Personalkörper können die Wirksamkeit der Funktion bereits spürbar erhöhen. Zudem kommt dem Personalvorstand eine Schlüsselrolle in der zukünftigen Positionierung von HR im Unternehmen zu: Mit Trend in Richtung Abnahme eigenständiger Vorstandsressorts sowie Zunahme eher crossfunktionaler Besetzungen fokussiert sich das Aufgabenspektrum der Top-Personaler auf Strategie- und Managementberatung, Kulturentwicklung und Besetzung von Schlüsselpositionen.

Unternehmenstransformation durch HR-Transformation

Nicht zuletzt aufgrund der neuen und erfolgskritischen Aufgaben erhöht sich der Veränderungsdruck auf die HR-Funktion: Das immer noch in Konzernen dominierende Organisationsmodell von Dave Ulrich spiegelt Rollen und Anforderungen agiler Organisation mit einer weitläufigen Trennung von fachlicher bzw. disziplinarischer Mitarbeiterführung nicht mehr wieder.

In einigen Unternehmen hat die nächste Welle der HR-Transformation bereits begonnen – und geht mit einer signifikanten Neubeschreibung der Rollen innerhalb der HR-Funktion einher: Wir dürfen annehmen, dass Service-Rollen mit ansteigenden Ressourcen in Bereichen IT, Digital und Data stark zurückgehen werden. Auch ist davon auszugehen, dass Business Partner durch Coaches und Berater ersetzt werden. Sie sind in der Lage, flexibler in der Beantwortung der Fragen ihrer Counterparts im Business zu reagieren, und sind nicht exklusiv auf HR-Herausforderungen reduziert, sondern adressieren strategische Herausforderungen im erweiterten Sinne. Aus dieser Verschiebung ergibt sich ein neugedachter „HR-Diamant“, der im Vergleich zum bekannten Modell die Rolle des Kunden starker differenziert, die Expertenfunktionen auch auf die Operationsebene ausweitet und somit im Zielbild wohlmöglich ganz ohne ressourcenintensive Shared -Service-Einheiten auskommt.

In unserer aktuellen Studie mit SAP setzt sich der Trend in Richtung Rückgang klassischer Prozessorganisationen fort, während sich die Drei- bis Mehr-Säulen-Modelle in der Logik von Dave Ulrich vor allem in Konzernen halten. Duale Aufbauorganisationen nehmen zu, wohingegen agile HR-Organisationen heute hauptsachlich nur in stark innovativen digitalisierten Unternehmen zu finden sind. In der Konsequenz werden vollagile und hybride Organisationsmodelle – kombiniert aus agilen und stabilen Organisationseinheiten – in der HR-Funktion perspektivisch zunehmen. An dieser Stelle sollte indes darauf hingewiesen werden, dass das HR Target Operating Model immer aus verschiedenen Determinanten in Unternehmen und HR-Funktion resultiert: Reifegrad, Offenheit für Lernen und Veränderungen sowie Innovativitat des Geschäftsmodells bestimmen das Zielbild, auf das die HR-Funktion hinwirken sollte, um strategisch ausgerichtet zu sein.

Bei Führung in Führung

Weitere Herausforderungen stellen sich auch für Führungs- und Schlüsselpositionen in der HR-Funktion. Bislang lasst sich ein eher kritisches Urteil im Hinblick auf die Führungskompetenz von Personalern treffen – es dominieren klassische entweder transaktionale und/oder aufgabenorientierte Führungskonzepte. Ein aktueller Survey von Kienbaum StepStone stellt einen starken Zusammenhang von modernen Führungskonzepten mit sowohl Innovationsleistung als auch Ertragsstarke fest. Demzufolge muss die HR-Funktion auch eine Exzellenz in Transformation glaubhaft transportieren können, um im Business den Wandel von Kultur und Führung anführen zu können.

Zusammengenommen bedeutet „Next Level HR“ also vor allem die Neugestaltung der HR-Rollen im Sinne der Entfaltung eines administrativen Experten zum technologischen Architekten, vom Aufgehen des Business Partners im strategischen Partner und Change Agent – und darüber hinaus die Reinkarnation eines Employee Champion, der Mitarbeitern den Mehrwert ihrer Zugehörigkeit zum Arbeitgeber vermitteln kann.

Zudem muss die HR-Funktion (wieder) die Führung in Fragen der Führungs- und Kulturtransformation übernehmen. Human- und Kulturfaktoren sind die Treiber in der Verschiebung unserer Weltordnung – und mit ihr eine HR-Funktion, die diese anspruchsvolle Verbindung herstellt.

Prof. Dr. Walter Jochmann zu “Next Level HR” im Rahmen der Kienbaum People Convention in Köln.