Strategie alleine reicht nicht – Wie Brave Leadership Transformation in echte Performance übersetzt

In einer weiteren Session unserer Brave Leadership Reihe gingen wir der Frage nach, warum viele Organisationen heute strategisch hervorragend aufgestellt sind und trotzdem nicht in Wirkung kommen. Unter dem Titel „Warum Strategie nicht reicht: Wie Führungskräfte Transformation in Performance übersetzen" diskutierten Eva Weikl, kaufmännische Vorständin der Erlanger Stadtwerke AG, gemeinsam mit Nils Prüfer, Managing Director & Partner im Bereich Compensation & Performance Management, sowie Antonia Müller, Managerin im Bereich Leadership & Change, was wirksame Führung im Transformationsalltag tatsächlich bedeutet.

Die Energieversorgung ist in Deutschland und der Welt angesichts globaler Konflikte und Transformationen zum Dauerthema geworden. Besonders das Stadtwerke-Umfeld zeigt sich dabei aktuell wie unter einem Brennglas: Energiewende gestalten, Versorgungssicherheit garantieren, massive Investitionen stemmen, regulatorische Anforderungen erfüllen und dabei wirtschaftlich bleiben. Die nötigen Strategiepapiere sind in den meisten Häusern längst formuliert. Performance entsteht daraus aber häufig nicht automatisch. Warum?

Performance ist kein Druck-Thema, sondern ein Führungsthema

Den Auftakt zur Session machte Nils Prüfer mit einer klaren Einordnung zum Performance Management. High Performance habe wenig damit zu tun, Mitarbeitende unter höheren Druck zu setzen, ambitionierte KPIs auszurollen oder allein über variable Vergütung zu steuern. Wirksame Performance entstehe vielmehr dort, wo Strategie konsequent in Wirkung übersetzt werde. Und das gelinge nur im Zusammenspiel mehrerer Elemente: strategische Klarheit, mutige Führung, klare Rollen in End-to-End-Prozessen, die richtigen Kompetenzen, ausreichende Kapazitäten und eine gemeinsam getragene Leistungskultur.

Prüfer verwies auf die Ergebnisse der Kienbaum Performance-Management Studie: Sogenannte High-Performing-Organizations leiten ihre Steuerung deutlich konsequenter aus Strategie, Geschäftsmodell und Kultur ab und setzen sich rund 25 Prozent ambitioniertere Ziele als der Durchschnitt.

„Ohne ein einheitliches, aus der Strategie abgeleitetes Leistungsverständnis und klar kaskadierte Erwartungen entsteht keine wirksame Performance.“ – Nils Prüfer

Das eigentliche Problem in den meisten Häusern liege selten in der Strategie, sondern in der Kette dazwischen: Prioritäten werden nicht heruntergebrochen, Entscheidungen versanden in zu vielen Management-Layern, neue Vorgaben werden im Alltag schlicht nicht gelebt. Oder, in einem Bild, das gut hängen blieb: Der strategische Wasserschwall versumpft in der Lehmschicht der Organisation und am Ende bleiben nur ein paar Tröpfchen übrig.

Stadtwerke unter Strom: Die Gleichzeitigkeit aushalten

Eva Weikl beschrieb die Ausgangslage der Erlanger Stadtwerke und zugleich der gesamten Branche als eine Frage der Gleichzeitigkeit: Bestandsgeschäft stabil halten und sich dabei transformieren. Massiv investieren und gleichzeitig wirtschaftlich bleiben. Daseinsvorsorge garantieren und gleichzeitig Geschwindigkeit aufnehmen. Diese parallele Belastung, so Weikl, erzeuge derzeit großen Druck auf die Organisation.

Der eigentliche Knackpunkt liege dabei nicht in fehlender Klarheit über die Herausforderungen, sondern in der Konkretisierung. Wirkung bleibe genau dort aus, wo es an gemeinsamen Zielbildern fehle, wo Verantwortlichkeiten unscharf bleiben und wo Strukturen nicht ineinandergreifen. Vieles werde noch immer so gemacht, wie es schon immer gemacht wurde. Und genau dort liege ein zentraler Hebel, systematisch Ballast abzuwerfen. Transformation, betonte Weikl, heiße eben auch, bewusst Dinge zu unterlassen.

Spannend war ihre Beobachtung zur Selbsteinschätzung vieler Organisationen: Gerade weil man sich in Themen wie Entscheidungsfähigkeit, Zusammenarbeit oder etablierten Prozessen gut aufgestellt fühle, würden diese zu lange nicht hinterfragt. Ein kollegiales Miteinander sei eine echte Stärke. Es ersetze laut Weikl aber nicht das konsequente, bereichsübergreifende Steuern und das Aushalten von Konflikten.

Das Accelerator-Format und seine positiven Folgen

Konkret wurde es beim Blick auf das Vorgehen in Erlangen. In einem zweitägigen Kienbaum Accelerator brachten die ESTW rund 50 Kolleginnen und Kollegen aus Vorstand und Management mit ausgewählten Multiplikator:innen zusammen, um sechs strategische Themenblöcke zu bearbeiten: das Kerngeschäft, die Steuerungslogik, Digitalisierung, Kultur, Ballast abwerfen und der eigene Innovationsprozess. Weikl schilderte, wie naheliegend es gewesen wäre, den Prozess in dieser Phase enger zu führen. Bewusst entschied sich der Vorstand für das Gegenteil. Klare Leitplanken, klare Verantwortliche pro Thema und ansonsten: Vertrauen in die Organisation. Nicht weniger Führung, sondern eine andere Form von Führung, war das Prinzip.

Drei Punkte hob Eva Weikl als zentrale Hebel für mehr Performance hervor: ein klares gemeinsames Verständnis über die Ausrichtung, durchgängige Klarheit in Strategie, Zielen und Verantwortung sowie die konsequente Nutzung der Kraft der Organisation. Es gehe also nicht darum, nur einzelne Führungskräfte zu mobilisieren, sondern die Verantwortung in die Breite zu verteilen. Dennoch sei, getreu dem Motto „Führungskräfte first“ klar, dass Veränderung nur dann gelingen könne, wenn Führende in die Vorbildfunktion gingen und im nächsten Schritt die breite Mannschaft mitnähmen.

Ein zweites Thema, das in der Diskussion immer wieder auftauchte: Der Umgang mit Zielkonflikten. Die Spannung, die der gleichermaßen ausgeprägte Wunsch nach Wirtschaftlichkeit, Versorgungssicherheit und Nachhaltigkeit mit sich bringt, ließe sich nicht auflösen, so die Teilnehmenden. Brave Leadership bedeutet hier, sie zu benennen, transparent zu machen, gemeinsam abzuwägen und auch unbequeme Entscheidungen zu treffen, statt die Spannung wegmoderieren zu wollen.

Aktivität ist nicht gleich Wirkung

Weikl stellte als weiteren wichtigen Punkt heraus, dass Aktivität nicht automatisch Wirkung nach sich zieht. Organisationen konzentrierten sich oft zuerst auf das, was gut sichtbar und messbar sei: Programme, Projekte, Strategiepapiere. All das vermittle Fortschritt und liefere dem Vorstand ein gutes Gefühl. Die eigentliche Wirkung entstehe aber auf einer anderen Ebene, nämlich im Verhalten, in Entscheidungen, in der Art der Zusammenarbeit. Diese Ebene verändere sich jedoch deutlich langsamer. Genau hier werde Aktivität mit Wirksamkeit verwechselt.

Auch in der Studienlage zeigt sich diese Lücke deutlich: 84 Prozent der Unternehmen sagen, dass die beste Strategie ohne Führung nicht wirksam wird. Doch nicht einmal ein Drittel schult die eigenen Führungskräfte tatsächlich im Hinblick auf ein gemeinsames Leistungsverständnis oder stellt ihnen passende Instrumente zur Verfügung. Anspruch und Wirklichkeit klaffen hier weit auseinander.

Fazit: Klarheit, Führung, Konsequenz

Brave Leadership in der Praxis lässt sich, da waren sich alle einig, in drei Begriffe fassen: Klarheit, Führung und Konsequenz. Klarheit darüber, woran gearbeitet wird, was Leistung bedeutet, wer welche Verantwortung trägt. Führung, die diese Klarheit konsequent vorlebt, Orientierung gibt, Freiraum lässt, aber gleichzeitig Verbindlichkeit einfordert. Und Konsequenz im Nachhalten: Themen, die einmal entschieden wurden, dürfen nicht im Alltag versanden. Sonst, so Eva Weikl, bleibe der Eindruck zurück, dass es eben doch nicht ernst gemeint war.

Brave Leadership Serie
Die Kienbaum Veranstaltungsreihe Brave Leadership liefert regelmäßig Einblicke in werteorientierte Führung – mit Best Practices aus verschiedenen Branchen und konkreten Impulsen für Ihren Führungsalltag.

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