Performance Management in einer aufstrebenden Spezialbank

Smarte Führung mit jobbezogenen Beiträgen statt starren Zielen

Performance Management in einer aufstrebenden Spezialbank

Eine Veränderung der Leistungssteuerung kann sich im Zuge einer Unternehmenstransformation als entscheidender Hebel erweisen. Diese Möglichkeit erfolgreich genutzt hat zum Beispiel die Hamburg Commercial Bank – unsere Expert:innen Hans-Carl von Hülsen und Lina Adrian haben mit Kaja Wilkniß, Leiterin HR Strategy, und Judith Steinhoff, Global Head of HR der HCOB, über die Relevanz von Performance Management in diesem Zusammenhang gesprochen und gemeinsam konkrete Maßnahmen unter die Lupe genommen.

Lesedauer: 8 Minuten

1. Von der Staats- zur Privatbank

Die Hamburg Commercial Bank hat in den vergangenen Jahren mehrfach unter Beweis gestellt, dass sie eines beherrscht: den steten Wandel. Im Zuge der Privatisierung der HSH Nordbank AG zur jetzigen Hamburg Commercial Bank stand die einstige Landesbank Anfang 2019 vor vielfältigen Herausforderungen. Für das seit 2016 unter der Leitung von CEO Stefan Ermisch neu ausgerichtete und wesentlich schlanker aufgestellte Finanzinstitut war es an der Zeit, ein modernes Performance-Management-System zu etablieren.

Die Transformation einer öffentlich-rechtlichen Institution hin zu einer modernen und flexiblen Organisationseinheit erfordert vorrangig auch neue Personalinstrumente und einen umfassenden Kulturwandel. Solch ein Change benötigt Zeit und die überzeugte Unterstützung durch Führungskräfte und alle übrigen Mitarbeitenden. Das neue Performance Management der Hamburg Commercial Bank unterstützt diesen Wandel der Bank durch die konsequente Aktivierung der Leistungsmotivation aller Mitarbeitenden. Ein zentraler Baustein dabei ist der Aufbau zukunftsfähiger Kompetenzen, die die Mitarbeitenden persönlich voranbringen und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit der Hamburg Commercial Bank als Ganzes fördern.

„Das bisherige System der Leistungssteuerung hat uns gut durch die bewegten vergangenen Jahre gebracht. Wir haben aber auch erkannt, dass es jetzt einer Neuausrichtung bedurfte, um den Transformationsprozess der Bank nachhaltig in die Zukunft zu führen. Neben der fachlichen Leistung setzen wir den Fokus auf überfachliche, neu definierte Kompetenzen. Damit richten wir die von den Mitarbeitenden geforderte Qualifikation gezielt an den Herausforderungen der Bank aus und sind gut aufgestellt für die Zukunft“, erklärt Kaja Wilkniß, Leiterin HR Strategy der Hamburg Commercial Bank.

Ein Schwerpunkt liegt darin, den Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden zu stärken und somit zum neuen Führungsverständnis der Bank beizutragen: Damit rücken die Führungskräfte neben ihrer Leitungsfunktion auch nah an die operativen Themen heran. Unter anderem ist das als zu komplex und zu überladen empfundene Jahresgespräch reduziert worden auf die zentralen Leistungsbeiträge sowie die persönliche und fachliche Entwicklung der Mitarbeitenden. Mit unterjährigen Elementen der Aufgaben- und Erfolgssteuerung sowie der Förderung der überfachlichen Entwicklung will die Bank ihre Mitarbeitenden gezielt und individuell in deren Leistungsverhalten unterstützen.

Abbildung 1 Zielsetzungen

Abbildung 1 Zielsetzungen

Kaja Wilkniß: „Auch wenn ein Performance-Management-System den Kulturwandel nicht allein bewirken kann, so vermag es doch einen wesentlichen Beitrag zu dessen Gelingen zu leisten.“

Kaja Wilkniß HCOB

Frau Kaja Wilkniß ist Leiterin HR Strategy bei der Hamburg Commercial Bank.

2. Von Zielen zu Beiträgen

Ein zentraler Punkt bei der Einführung des neuen Performance Managements war die Umstellung von einem klassischen reinen Zielvereinbarungssystem auf allen Ebenen der Mitarbeitenden – ausgenommen der Führungskräfte und der Risk-Taker* – hin zu einem Beitragssystem, das nicht mehr direkt mit der variablen Vergütung verknüpft ist. „Es zeigte sich, dass die Verknüpfung mit der variablen Vergütung die Mitarbeitenden nur noch wenig incentiviert“, sagt Kaja Wilkniß.

Als Beitrag wird eine allgemeine oder besondere Schwerpunktaufgabe bezeichnet, die sich aus dem Aufgabenspektrum der jeweiligen Stelle ergibt. Beiträge werden zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft festgelegt und auch dokumentiert. Das motiviert die Mitarbeitenden viel stärker aus der originären Aufgabe heraus. Zudem sind Beiträge flexibel und unbürokratisch veränderbar, wenn sich beispielsweise der Fokus einer Stelle im Laufe des Jahres verschiebt und die Bedeutung neuer Aufgaben wichtiger erscheint.

3. Leistung = Skills, Kompetenzen, Potenzial

Der neue Performance-Management-Prozess adressiert die gewandelten Leistungs- und Dialoganforderungen der Bank an ihre Führungskräfte und Mitarbeitenden in drei wesentlichen Bestandteilen. Der jährliche Prozess sieht jetzt eine Personalkonferenz sowie mindestens zwei strukturierte Feedback-Gespräche zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft vor. Die Ausgestaltung trägt dem Geschäftsmodell des Instituts Rechnung, in dem es auf eine hohe Flexibilität bei der Aufgabenerfüllung ankommt, um den Anforderungen eines schnellen und hochdynamischen Marktumfelds gewachsen zu sein. Gleichzeitig konzentriert sich der Prozess auf das Wesentliche und reduziert den administrativen Aufwand weitestgehend.

Abbildung 2 Performance Management Zyklus

In der Personalkonferenz wird die Gesamtleistung der Mitarbeitenden, bestehend aus fachlicher Leistung (Beiträge oder Ziele), überfachlichen Kompetenzen und Skills betrachtet. Die hier entstandene Leistungsbewertung fließt später in das Auftaktgespräch ein. Ergänzend und insbesondere im Hinblick auf die persönliche Entwicklung und die Karriereentwicklung wird eine Aussage zum Potenzial der Mitarbeitenden getroffen. Die Kompetenz-, Leistungs- und Potenzialeinschätzung (KLuP) der Mitarbeitenden lässt ein umfassendes ganzheitliches Bild entstehen. Laut Kaja Wilkniß soll damit Transparenz über das Leistungsniveau und die Entwicklungsbedarfe der Mitarbeitenden auf Basis einer sachlichen Diskussion und bankübergreifend geschaffen werden. Dieser Austausch über Leistung fördert ein einheitliches Verständnis bei Führungskräften und Mitarbeitenden für die Anforderungen und die Leistung. Die Erkenntnisse aus der Personalkonferenz bilden die maßgebliche Grundlage für das Talent Management: Sie werden für gezielte Maßnahmen der Personalentwicklung in der Hamburg Commercial Bank genutzt und fließen in die systematische und nachhaltige Nachfolgeplanung ein.

Das bisherige Jahresgespräch wird  in zwei Dialoge, das Auftakt- und das Habjahresgespräch, überführt.

Das Auftaktgespräch dient zunächst dem Rückblick auf die Gesamtleistung der Mitarbeitenden im vergangenen Jahr. Als Grundlage hierzu wurden unter anderem im Vorfeld sogenannte Verhaltensanker je Stelle definiert, anhand derer Führungskraft und Mitarbeitende den Grad der Erfüllung der Anforderung an die Stelle besprechen. Außerdem wird im Auftaktgespräch die Leistungserwartung im neuen Jahr definiert. Hierbei werden die erwarteten Beiträge oder Ziele gemeinsam abgestimmt und direkt im System dokumentiert. Eine manuelle Befüllung von Formularen in Papier ist nicht mehr erforderlich.

Im Rahmen des gemeinsamen Projekts wurde das vorher komplexe Kompetenzmodell von 32 auf sieben überfachliche Kompetenzprofile mit dahinter stehenden Beschreibungen, die die Anforderungen auf den Punkt bringen, reduziert. „Durch die Verschlankung ist die Erwartungshaltung der Bank an die Mitarbeitenden klarer geworden. Gleichzeitig haben wir die erforderliche Differenzierung in Abhängigkeit von der konkreten Stelle beibehalten“, erklärt Kaja Wilkniß.

Judith Steinhoff HCOB

Frau Judith Steinhoff ist Global Head of HR bei der Hamburg Commercial Bank.

Die richtige Einstellung und Geisteshaltung – der Mindset – der Mitarbeitenden sowie die Entwicklung und Nutzung deren vorhandener Potenziale sind für die Bank die Schlüssel zum Erfolg. Die Arbeitswelt verändert sich laufend. „Die Mitarbeitenden müssen in der Lage sein, diese Veränderungen mit Freude mitzugehen und zu gestalten. Daher spielt neben dem fachlichen Können das individuelle, soziale und methodische Vermögen eine große Rolle“ erklärt Judith Steinhoff, Global Head of HR.

Deshalb setzt das Halbjahresgespräch hier einen Schwerpunkt. Konnte der/die Mitarbeitende seine/ihre Fähigkeiten und Stärken gut einsetzen? Wo gab es Hindernisse?  Im nächsten Schritt werden dann gemeinsam mögliche persönliche und berufliche Weiterentwicklungsziele festgelegt. Das Gespräch soll dazu beitragen, dass der/die Mitarbeitende Klarheit über aktuelle und zukünftig an ihn oder sie gestellte Anforderungen erhält. Die Bedarfe werden aufgenommen und fließen in die Planung des Personalentwicklungs- und Weiterbildungskatalogs ein. So ist gewährleistet, dass bedarfsgerechte Angebote und mögliche Ergänzungen aufbauend auf der Nachfrage aus den Entwicklungsgesprächen entstehen können.

„Das Kompetenzmodell und der Performance-Management-Prozess sind wesentliche Elemente unseres neuen Zusammenarbeitskonzepts, das unter anderem auf Verantwortungsübernahme und Zielorientierung setzt. Sie zahlen direkt auf den Veränderungsprozess ein und tragen so dazu bei, dass die Transformation der Bank gelingt“, sagt Kaja Wilkniß.

4. Ergebnisse und erste Erfahrungen

Nachdem nun gut ein Jahr seit der Einführung des neuen Systems vergangen ist, zieht Kaja Wilkniß den Schluss, dass vieles sehr gut funktioniert und Mitarbeitende und Führungskräfte wie gewünscht in den Austausch kommen. Es gebe aber auch noch den ein oder anderen Anpassungsbedarf. Beispielsweise müsse das gemeinsame Verständnis über die Bedeutung von „Potenzial“ noch geschärft werden und was es bedeute, wenn jemand kein Potenzial trägt: „Mitarbeitende ohne Potenzial für eine weitere signifikante Karriereentwicklung sind sehr wichtig für die Organisation, weil sie die richtigen Mitarbeitenden auf der richtigen Stelle sind. Davon brauchen wir die meisten“, erklärt Kaja Wilkniß. Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass die Entwicklung bankweiter gemeinsamer Bewertungsmaßstäbe nicht bei der ersten Anwendung gelingt, sondern sich über die Wiederholung herausarbeiten wird.

 

* Bei Risk-Takern handelt es sich um die Mitarbeitenden, deren berufliche Tätigkeit sich wesentlich auf das Risikoprofil eines Instituts auswirkt. Deren Vergütung wird durch die besonderen Anforderungen der Institutsvergütungsverordnung reguliert und erfordert weiterhin Zielvereinbarungen nach bestimmten formalen Kriterien.

 

Über die Bank

Die Hamburg Commercial Bank AG ist mit rund 800 Mitarbeitenden die erste privatisierte Landesbank (vormals HSH Nordbank AG) in Deutschland. Die Wurzeln der Bank liegen im Norden, das Institut ist zudem präsent in den deutschen Metropolregionen und in ausgewählten Märkten Europas. Zum 31. Dezember 2020 verfügte die Hamburg Commercial Bank AG über eine Bilanzsumme von rund 33,8 Milliarden Euro und über ein bilanzielles Eigenkapital von rund 4,3 Milliarden Euro.

Die Hamburg Commercial Bank denkt als private Geschäftsbank konsequent aus Sicht ihrer meist mittelgroßen Unternehmenskunden. Bei gewerblichen Projektfinanzierungen in den Segmenten Immobilien, erneuerbare Energien und Infrastruktur gehört die Geschäftsbank zu den Marktführern. In der Schifffahrt konzentriert sich die Geschäftsbank auf starke Partner aus dem maritimen Sektor im In- und Ausland. Maßgeschneiderte Finanzierungen für Unternehmen mittlerer Größe sowie eine hohe Strukturierungskompetenz inklusive Syndizierungen zeichnen die Bank ebenso aus wie Dienstleistungen für den Zahlungsverkehr und Produkte zur Risikoabsicherung. Kompetente Beratung in den Bereichen Corporate Finance runden das Angebot ab.

 

Haben Sie Fragen? Sprechen Sie uns an!

 

Hans-Carl von Hülsen | E-Mail: Hans-Carl.vonHuelsen@kienbaum.de | Tel.: +49 211 96 59-226
Lina Adrian | E-Mail: Lina.Adrian@kienbaum.de | Tel.: +49 221 801 72-714