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Top Trends im HR und People Management 2019

15.01.2019

Alles wird anders, besser, schneller. Scheinbar immer und überall. Leicht geht der Überblick verloren. Hier lesen Sie, welche HR und People Trends Sie in 2019 auf dem Radar behalten sollten, damit Ihr Unternehmen zukunftsfähig bleibt.

Kaum aus dem Winterschlaf erwacht ist mancher von uns rasanter ins neue Jahr gestartet, als es seine guten Vorsätze eigentlich vorgesehen hatten. Allein Brexit und Superwahljahr lassen vermuten, dass in 2019 große Herausforderungen auf uns warten – aber auch Chancen. In Zeiten des unaufhaltsamen technologischen Fortschritts sind vor allem Arbeits- und Unternehmenswelt Schauplätze disruptiver und nachhaltiger Entwicklungen. Also nimmt es nicht wunder, dass Personaler als hauptverantwortliche Gestalter des Wandels von Belegschaft und Organisation nach den Top Trends Ausschau halten, welche die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens bestimmen. Wir von Kienbaum (der Personal- und Managementberatung mit dem Menschen im Mittelpunkt) haben die zentralen Trends identifiziert, die in 2019 auf keiner Agenda im HR und People Management fehlen sollten.

Im Folgenden werden wir Ihnen acht Trends präsentieren, unter Berücksichtigung derer Sie, erstens, die strategischen Prioritäten Ihrer HR-Funktion (neu) setzen sowie, zweitens, Ihre Belegschaft und Organisation zukunftsorientiert weiterentwickeln können. 

Die acht Trends im Überblick:

1. Mittelfristig sollte die HR-Funktion ein hybrides Zielbild verfolgen

2. Personaler müssen ihre Markt- und Produktorientierung spürbar erhöhen

3. Implementierung einer neuen HR-Rolle: Der People Coach

4. Daten und Talente sind das neue Öl

5. Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter wird zentrale Dimension unternehmerischer Verantwortung

6. Identifikation mit dem Unternehmen und sinnstiftende Tätigkeiten fordern neue Formen der Zusammenarbeit und Führung 

7. Führung verliert Anspruch auf Exklusivität im Management hin zu geteilter Verantwortung

8. Chancengleichheit herstellen, unabhängig vom Geschlecht

HR Trends

Zunächst wollen wir Ihnen die funktionsinternen HR Trends vorstellen, die wesentliche Implikationen für die Optimierung der organisatorischen Aufstellung und Abläufe Ihrer HR-Funktion haben. 

1. Mittelfristig sollte die HR-Funktion ein hybrides Zielbild verfolgen

Agile Organisationsstrukturen mit flexiblen Arbeitsformaten und modernen Innovationsmethoden halten Einzug in die Unternehmen. Als Souverän für Personal- und Organisationsentwicklung hat die HR-Funktion das Mandat für die Implementierung agiler Strukturen und Prozesse. Um hier tatsächlich einen unternehmerischen Wertbeitrag stiften zu können, müssen Personaler die Veränderungsbedarfe insbesondere der Marktfunktionen nicht nur nachvollziehen, sondern selbst agile Organisationslösungen erleben, erlernen und austesten. 

Unsere Studie zum agilen Reifegrad der HR-Funktion in agilen Transformationen (Hier geht es zum Whitepaper) zeichnet ein Bild von einer HR-Funktion in Deutschland, die sich selbst vor allem in agilen Kompetenzen und Arbeitsformen als stark einschätzt. Dagegen werden noch Defizite in Fragen agiler Methoden, Organisationsstrukturen und Steuerungsinstrumente sowie Technologieanwendungen gesehen. Die größte Herausforderung der HR-Funktion besteht in der Bildung eines organisatorischen Gesamtrahmens, der die Vielfalt agiler Managementansätze bewertet, gewichtet sowie bedarfs- und ressourcenorientiert adaptiert.

Am Ende postulieren wir nicht etwa die Umsetzung einer Schulbuchlösung für agiles HR-Management. Entscheidend ist die Integration von agilen und klassisch organisierten Strukturen in Abhängigkeit von Fokus-Level (Unternehmung, Führungskräfte oder Mitarbeiter) und resultierenden Anforderungen an die Prozesse (Management, Kern oder Support) der unternehmensspezifischen HR-Funktion. Aus diesem Grund sollte mittelfristig eine intelligent konstruierte hybride Organisation zum Zielbild der HR-Funktion werden.  

2. Personaler müssen ihre Markt- und Produktorientierung spürbar erhöhen

Dass Personaler unternehmerischen Mehrwert stiften müssen, ist seit Dave Ulrichs Modell vom HR Business Partner (1997) integraler Bestandteil des Katechismus jeder HR-Funktion. Gelebte Praxis ist die vereinbarte strategische Partnerschaft zwischen HR-Funktion und Geschäft damit keineswegs. Immer noch erweisen sich viele Personaler als primär prozessorientiert, befangen von etablierten Strukturen und weitgehend in Unkenntnis der tieferlegenden Bedürfnisse ihrer internen Kunden.

Design Thinking – von Jeanne Liedtka (2019) im Harvard Business Manager gar zur „derzeit wichtigsten Innovationsmethode“ ausgerufen – steht stellvertretend für ein Set kreativer Instrumente, mithilfe derer Personaler bestehende Hypothesen zu ihren Kunden hinterfragen und ergebnisorientierte Zusammenarbeit über die Grenzen ihrer eigenen Funktion hinweg suchen können. Die Gretchenfrage, die sich jede HR-Funktion regelmäßig stellen sollte, lautet: „Wären unsere Personaler wettbewerbsfähig, wenn sie in direkter Konkurrenz mit externen Anbietern unsere internen Kunden von ihren Produkten überzeugen müssten?“ Die Auflösung des Innovationsstaus kann nur erreicht, die Umsetzung neuer Ideen kann nur beschleunigt, der betriebliche Nutzen der HR-Funktion kann nur legitimiert werden, wenn Personaler ihre interne Markt- und Produktorientierung spürbar erhöhen. Dafür benötigen sie ein ausgeprägtes Marktverständnis und Strategiekompetenz, eine exzellente Produktqualität, die Fähigkeit zur Vermittlung einzigartiger Nutzererlebnisse sowie flexible Lösungen für die individuellen Probleme ihrer internen Kunden.*   

3. Implementierung einer neuen HR-Rolle: Der People Coach

Wenn Unternehmen ihre Hierarchien verflachen, Strukturen vereinfachen und bereichsübergreifende Zusammenarbeit stärken, bleibt ein Rollenwechsel für HR-Verantwortliche und Personalentscheider nicht aus. Die niederländische Bankengruppe ING hat exemplarisch vorgemacht, wie moderne Unternehmen ein agiles Organisationsmodell entwickeln und fixe Strukturen auflösen können. Demzufolge formieren sich Mitarbeiter in Squads (interdisziplinäre Produktteams), Tribes (Zusammenschluss von Squads mit gemeinsamer Business Mission) und Chapters (Wissens- und Erfahrungsschwerpunkte über die Squads hinweg) zu ständig neuen Teams. Die Führungsorganisation umfasst Product Owners (Prozessverantwortliche innerhalb eines Squads), Tribe Leads (Managementverantwortliche innerhalb eines Tribes) und Chapter Leads (hierarchische Funktion mit ganzheitlicher Personalverantwortung innerhalb eines Chapters). Zusätzlich bieten agile Coaches individuelle Begleitung von Einzelpersonen oder Moderation von Teams an.

Es kristallisiert sich eine neue Rolle heraus: der People Coach. In Abgrenzung zu Funktionen mit Management- oder fachlicher/Prozessverantwortung übernimmt er die exklusive Verantwortung für die individuelle und systematische Weiterentwicklung, Qualifizierung und Unterstützung von Mitarbeitern. Erfahrungsgemäß halten entsprechende Funktionsprofile zwar durchaus Kompetenzen im HR und People Management vor, stammen aber nicht notwendigerweise aus der HR-Funktion im engeren Sinne. Vielmehr haben sie ein tiefes Verständnis von der internen Customer Journey – verstehen es also, im Personalkörper systematisch die Fähigkeiten auszubauen, derer das Geschäft akut bedarf, um seine strategischen Ziele zu erreichen. 

Wir beobachten, dass – unabhängig von einem agilen Organisationsmodell – einzelne Geschäftsbereiche schon heute ihre eigenen People Coaches aufbauen, weil die HR-Funktion ihres Unternehmens weder schnell und zuverlässig liefert noch ihre Nachfrage im Kern befriedigt. Sogenannte „Schattenpersonaler“ werden somit zu einer ernsthaften Bedrohung für etablierte HR-Funktionäre, denen der Befreiungsschlag aus der Lieferfalle nicht gelingen will.             

4. Daten und Talente sind das neue Öl

Die Zuspitzung des Arbeitsmarkts auf bestimmte Berufsgruppen wie Pflege und IT macht Innovationen im Recruiting notwendiger denn je. Dagegen rekurrieren HR-Funktionen vielerorts noch stark auf zeit- und ressourcenintensive Recruiting-Prozesse einerseits und vermögen andererseits kein glaubwürdiges Werteversprechen an ihre Bewerber zu vermitteln oder die Einzigartigkeit ihres Arbeitgebers erlebbar zu machen. Auch rekrutieren Personaler oftmals an den Anforderungen des Geschäfts vorbei, weil sie die dortige Bedarfslage nicht korrekt oder vollständig erfassen. In der Konsequenz hat die HR-Funktion nicht nur immense Schwierigkeiten, geeignete Kandidaten zu finden, sondern auch, diese längerfristig zu binden und zu entwickeln. 

Innovationen im Recruiting gehen sowohl mit einer strategischen Neuausrichtung als auch mit dem Einsatz digitaler Technologien und Datenmengen einher. Der Trend verlagert sich von einer Einstellungsentscheidung auf Basis von Qualifikationen und Erfahrungen hin zu einer gezielten Diagnostik von Kompetenzen und Potential – denn der heißersehnte Mitarbeiter mit belastbaren Kenntnissen in Programmiersprachen muss nicht notwendigerweise studierter Informatiker sein. Darüber hinaus kann mit dem Einsatz digitaler Technologien und Big Data Solutions zum einen eine größere Reichweite (z.B. durch digitale Assessment Suites), zum anderen eine bedeutsame Effizienzsteigerung (z.B. durch KI-basierte Vorauswahlverfahren) erzielt werden.

Schließlich können ganz im Sinne der Chapters im agilen Organisationsmodell integrierte Recruiting-Teams die für eine wirksame Talentgewinnung und -bindung erforderlichen Kompetenzen bündeln. In dieser Konstellation engagieren sich Personaler mit Methoden- und Prozessexpertise in Fragestellungen des Recruitings gemeinsam mit Vertretern des Geschäfts in der Suche, Auswahl und Bindung von Talenten. Auf diese Weise kann die duale Zielsetzung von valider Diagnostik und betrieblicher Bedarfsdeckung erreicht werden. 

People Trends        

Nun wollen wir auf die unternehmensweiten People Trends eingehen, die – über den Radius Ihrer HR-Funktion hinaus – für den Ausbau der Fähigkeiten Ihres Personalkörpers insgesamt besonders relevant sind.  

5. Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter wird zentrale Dimension unternehmerischer Verantwortung

Die verschiedenen Szenarien zur Zukunft der Arbeit könnten in ihren Aussagen extremer nicht sein: Carl Benedict Frey und Michael Osborne von der Universität Oxford gehen in ihrer prominenten Beschäftigungsprognose davon aus, dass 50 Prozent aller Jobs in den USA technologiebedingt wegfallen. Auch Achim Berg, Präsident des Technologieverbands Bitkom, schätzt, dass in Deutschland in den nächsten fünf Jahren im Zuge der Digitalisierung 3,4 Millionen Arbeitsplätze weniger benötigt werden. Dagegen vermutet die OECD, dass nur 14 Prozent aller Jobs vollständig automatisierbar seien. Das Kölner Wirtschaftsforschungsinstitut IW berichtet sogar von vergrößerten Belegschaften bei stark digitalisierten Arbeitnehmern. Die Wahrheit ergibt sich selbstverständlich aus der differenzierten Betrachtung von Regionen, Branchen und Berufsgruppen. Was außer Frage steht: Im Kontext der digitalen Transformation wird sich die Mehrheit aller Jobs deutlich verändern.

In einer Studie, die wir gemeinsam mit dem Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen durchgeführt haben, hat sich aus Interviews mit Vertretern des General und HR Managements von Unternehmen in Deutschland und der Schweiz ergeben, dass der zukünftige Bedarf an Arbeitskräften tatsächlich von der Art der Tätigkeit der Beschäftigten abhängt: Wohingegen perspektivisch schrumpfender Bedarf an Jobs mit hoher Standardisierung, repetitiven Aufgaben und Routine-Tätigkeiten besteht, wächst der Bedarf an Jobs mit Kundenkontakt in komplexen und individualisierten Beratungssituationen, in Entscheidungssituationen unter Unsicherheit und Risiko sowie mit hohen Anforderungen an Kreativität und Innovation.

Es ist Teil der unternehmerischen Verantwortung, die Beschäftigungsfähigkeit insbesondere solcher Arbeitnehmer zu sichern, deren Arbeitsplätze perspektivisch durch den Einsatz digitaler Technologien wegzufallen drohen. Es gilt, ihre Entwicklungs- und Qualifizierungsbedarfe zu analysieren und sie dabei zu unterstützen, für den (internen und externen) Arbeitsmarkt attraktiv zu bleiben. Aus- und Weiterbildung bleiben das Prius von Beschäftigungsfähigkeit und wirtschaftlicher Unabhängigkeit.  

6. Identifikation mit dem Unternehmen und sinnstiftende Tätigkeiten fordern neue Formen der Zusammenarbeit und Führung 

Die digitale Transformation stellt neue Anforderungen an die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen von Führungskräften. Eine Mitarbeiterbefragung, die wir bei einem international führenden Finanzdienstleister begleitet haben, hat ergeben, dass sich die Mitarbeiter dieses Unternehmens in Zukunft vor allem eine Führungskraft wünschen, der es gelingt, ihnen den Sinn und Zweck ihrer Arbeit zu vermitteln und eine Identifikation mit ihren Tätigkeiten und dem Arbeitgeber herzustellen.

Zunehmend diversifizierte Arbeitsstrukturen lösen traditionelle Sozialstrukturen auf, wenn flexible Arbeitszeitmodelle und mobile Arbeitsformen eine Verlagerung von Führung und Zusammenarbeit von den analogen in den virtuellen Raum notwendig machen. Außerdem werden klassisch organisierte Teamstrukturen instabil, zum einen weil zeitlich begrenzte Projektarbeit zur bestimmenden Arbeitsform avanciert, zum anderen weil agile Teams nicht nur aus festangestellten Vollzeitmitarbeitern, sondern gleichfalls aus Teilzeitangestellten und Freelancern bestehen können.     

Was einerseits Chancen der individuellen Flexibilisierung von Arbeit bedeutet, birgt andererseits das Risiko, dass das traditionelle Wertefundament von Teams erodiert, weil traditionelle, meist ortsgebundene Artefakte (z.B. das Büro als gemeinsamer Arbeitsplatz) und zeitabhängige Rituale (z.B. die gemeinsame Mittagspause) ausbleiben. Mitarbeitern fehlt es in der Folge an Quellen der Identifikation und sozialen Interaktion. Darum wird es zur zentralen Aufgabe von Führungskräften und insbesondere Teammanagern, ihre Mitarbeiter auf die sich verändernden Zusammenarbeitsstrukturen und Kommunikationsformate vorzubereiten, sie bei der Einführung neuer Arbeitsformen einzubinden und sie entsprechend ihrer individuellen Bedürfnisse nach sozialem Austausch zu adressieren. 

7. Führung verliert Anspruch auf Exklusivität im Management hin zu geteilter Verantwortung

Gary Hamel und Michele Zanini (2019) haben jüngst, ebenfalls im Harvard Business Manager, das „Ende der Bürokratie“ verkündet – am Beispiel des chinesischen Staatsunternehmens Haier, das sein Management revolutionierte, indem es seine Organisation in tausende Mikrounternehmen segmentierte und damit die mittlere Managementebene praktisch obsolet gemacht hat. Mit freiwilliger Zusammenarbeit statt Top-down-Steuerung, geöffneten Innovationsprozessen statt klandestinen Unternehmenssilos sowie der Kultivierung eines unternehmerischen Denkens und Handelns unter den Mitarbeitern weicht das neue Organisationsprinzip von bürokratischen Normen ab. Führung mutiert von einseitiger Einflussnahme zu einem Konzept geteilter Verantwortung.

Soweit das Soll der gegenwärtigen Führungsliteratur und -lehre. Dass die gelebte Managementpraxis mehrheitlich noch im Weberschen Sinne traditionell funktioniert, davon zeugt unter anderen der Leadership Survey, den wir 2018 erneut mit der Online-Jobplattform StepStone durchgeführt haben: Darin berichten 54 Prozent aller befragten Mitarbeiter, dass sie von einem direktiven, d.h. eher autoritär orientierten Vorgesetzten geführt werden und gleichzeitig vor allem (94 %) einen transformationalen Führungsstil präferieren. Auch Professor Jeffrey Pfeffer hat mit seinem Buch „Leadership B[ull]S[hit]“ die provokante These aufgestellt, dass akademische Führungs- und Veränderungskonzepte in der Praxis nicht verfangen, mehr einer Verdrängung der Managementrealität gleichkommen als eine wirksame Strategie im Umgang mit der anzutreffenden Machttektonik und Führungsarchitektur in den Unternehmen anbieten. Daraus ergeben sich für uns zwei Fragen: Erstens, wie ist das Delta zu überbrücken? Und zweitens, muss es überhaupt überbrückt werden?

Führung als Konzept geteilter Verantwortung nämlich setzt nicht nur eine Führungskraft voraus, die einerseits Verantwortung delegiert, sondern geht andererseits auch von Mitarbeitern aus, die (zusätzliche) Verantwortung annehmen (wollen und können). Darum kann ein klassischer Führungsstil im Kontext agiler Teams ebenso inadäquat sein wie geteilte Führung in hierarchisch organisierten Strukturen. 

Wir plädieren für einen differenzierten Blick auf Führungsstil, -rolle und -kompetenzen in Abhängigkeit von den Anforderungen des Verantwortungsbereichs der Führungskraft. Vor diesem Hintergrund wollen wir von einer neuen „Situativität“ von Führung sprechen – nicht in der Weise, dass Führungskräfte ihr Führungsverhalten laufend an unterschiedliche Personen und Situationen anpassen sollen, sondern dass sie in den Unternehmensbereichen eingesetzt werden sollen, deren Managementanforderungen ihrer persönlichen Neigung und Kompetenz zu führen entsprechen.

8. Chancengleichheit herstellen, unabhängig vom Geschlecht  

Der Hashtag MeToo hat die Debatte um den Stand der Emanzipation auch in Deutschland neu entfacht. In jedem Fall hat die Debatte zu einer Evaluation der Gleichberechtigung im Allgemeinen geführt und in diesem Zuge offenbart, dass trotz einigen Fortschritts das Gefälle zwischen den Geschlechtern insbesondere im Kontext von Arbeit und Beruf immer noch steil ist.

Anlässlich des hundertjährigen Jubiläums des Frauenwahlrechts im Jahr 2018 sprach sich Bundeskanzlerin Angela Merkel gegen die Quote und für die Parität aus. Und Kolumnistin Tijen Onaran hat 2019 gleich zum „Jahr der Frau ausgerufen“ und Diversität als Normalfall unter Vorständen und Gründern eingefordert. Auch ohne Gesetze aber sollten Unternehmen die positiven Implikationen geschlechtlich diverser Teams (auch und vor allem im Management) für die Innovationsleistung ihres Geschäfts erkennen und Mechanismen der Gleichstellung einführen – wobei insbesondere Formen digitalisierter und flexibilisierter Arbeit große Chancen einer besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf bieten und somit nicht nur Frauen in ihrer Karriere fördern, sondern auch Männern die Möglichkeit bieten, mehr Zeit ihrer Familie widmen zu können. 

Langfristiges Ziel sollte die Chancengleichheit unabhängig vom Geschlecht sein, im Rahmen derer Frauen, Männer und Eheleute aus einem Repertoire multipler Bildungsangebote und Arbeitsmodelle – ihrem individuellen Lebensentwurf entsprechend – wählen können. Unternehmen können hier durch entsprechende personalstrategische Initiativen nicht nur ihre Arbeitgebermarke aufwerten, sondern auch einen bedeutsamen Beitrag zur Überwindung tradierter Rollenbilder leisten.  

Fazit

Mit idealerweise all diesen acht Trends auf Ihrem inneren Radar sollten Sie zusammengenommen eine fundierte Grundlage zur Ausarbeitung Ihrer HR- und People-Strategie in 2019 haben. Natürlich beeinflussen diese Trends zum jetzigen Stand unsere Unternehmenslandschaft in unterschiedlich starker Ausprägung. Auch werden Sie sicher für Ihre HR-Funktion und Gesamtorganisation jeden dieser acht Trends unterschiedlich bewerten und gewichten. Aber nur mit einer insgesamt zukunftsorientiert aufgestellten HR-Funktion und Belegschaft wird Ihr Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig bleiben können. 


* Vgl. dazu auch Gary Hamels und Michele Zaninis (2019) Fallstudie im Harvard Business Manager zum „Ende der Bürokratie“ beim chinesischen Staatsunternehmen Haier, in der sie u.a. die Zerschlagung der internen Monopole von Zentralfunktionen durch die Einführung interner Ausschreibungen beleuchten.