BG BAU: Wie KI, Kennzahlen und Partnerschaften den Wandel beschleunigen

Wie wird aus erfolgreichen Digitalprojekten dauerhafte Leistungsfähigkeit? Auf der Kienbaum Convention 2026 erläuterte Jakob Kort, CDO der BG BAU, wie die Berufsgenossenschaft ihre Transformation steuert. Im Mittelpunkt stehen messbare Ziele, agentische KI und Partnerschaften, die neue Arbeitsweisen in die Organisation bringen.

Die gesetzliche Unfallversicherung steht vor einem doppelten Auftrag: Sie muss ihre Leistungen für Unternehmen und Versicherte verbessern und zugleich mit knapper werdenden personellen und finanziellen Ressourcen auskommen. Der demografische Wandel erhöht den Druck zusätzlich. Automatisierung und künstliche Intelligenz können hier Entlastung schaffen. Einzelne Pilotprojekte reichen dafür jedoch nicht aus.

In der von Hilmar Schmidt, Partner Public Sector bei Kienbaum, moderierten Session auf der Kienbaum Convention 2026 beschrieb Jakob Kort, wie die BG BAU ihre gewachsenen Strukturen auf diese Anforderungen ausrichtet. Sein Ansatz verbindet ein eigenes Transformationsmodell mit konkreten Leistungskennzahlen und externen Partnern. Das Ziel: erfolgreiche Projekte sollen vom Ausnahmefall zum üblichen Vorgehen werden.

Erfolgreiche Pilotprojekte verändern noch keine Organisation

Die BG BAU ist für Arbeitssicherheit und Prävention in der Bauwirtschaft zuständig. Kommt es zu einem Unfall oder einer Berufskrankheit, übernimmt sie unter anderem Leistungen der Rehabilitation, Wiedereingliederung und Kompensation. Damit bündelt sie wesentliche Aufgaben der sozialen Sicherung.

Bereits vor einigen Jahren entwickelte die BG BAU gemeinsam mit dem BMAS innerhalb von neun Monaten eine KI-Plattform, die Risiken für Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten frühzeitig erkennen soll. Die Plattform hilft dabei, Präventionsressourcen gezielter einzusetzen. Das Projekt wurde innerhalb weniger Monate umgesetzt und schuf zugleich technische Grundlagen für weitere Anwendungen.

Der Erfolg machte zugleich ein strukturelles Problem sichtbar: Ein priorisiertes Projekt mit direkter Unterstützung der Leitung, eigener Finanzierung und agilen Arbeitsweisen lässt sich nicht automatisch auf die gesamte Organisation übertragen. In bestehenden Strukturen konkurrieren neue Vorhaben mit etablierten Entscheidungswegen, Zuständigkeiten und IT-Prozessen.

Die BG BAU leitete daraus eine organisatorische Konsequenz ab. Ergänzend zur Linienorganisation entstand ein Transformationsprogramm mit fünf Handlungsfeldern. Es bringt Fachbereiche, Transformationsteams, IT-Dienstleister und externe Partner zusammen. An den relevanten Positionen arbeiten Personen, die Verantwortung übernehmen und sich an Ergebnissen messen lassen.

Kort bezeichnete diese Struktur als eine Art zweites Betriebsmodell. Es ersetzt die bestehende Organisation nicht. Es schafft jedoch einen Rahmen, in dem bereichsübergreifende Vorhaben mit eigener Steuerungslogik bearbeitet werden können.

Kundenwirkung wird zur gemeinsamen Steuerungsgröße

Der inhaltliche Kompass des Programms ist der Kundenservice. Für die BG BAU sind die Kunden die Unternehmen und Versicherten der Bauwirtschaft. Interne Zuständigkeiten oder Gremienlogiken sollen bei Transformationsentscheidungen nicht den Ausschlag geben. Maßgeblich ist, welche Wirkung bei den Adressaten der Leistungen ankommt.

„Am Ende zählt, was für unsere Kunden herauskommt.“

Um diesen Anspruch in die tägliche Steuerung zu übersetzen, arbeitet die BG BAU mit messbaren Zielgrößen. Dazu gehören Bearbeitungszeiten, Servicequalität, Investitionskosten und erwartete Einsparungen. Ergänzend wurde ein Zielsystem mit Objectives and Key Results eingeführt.

Ein Business Case für die Automatisierung der Eingangsbearbeitung und weiterer Verwaltungsprozesse verdeutlicht die Größenordnung. Für die kommenden Jahre rechnet die BG BAU in diesem Bereich mit einem rechnerischen Potenzial von rund 150 Stellen und Einsparungen zwischen 40 und 50 Millionen Euro. Die Investitionskosten sollen sich bereits nach drei Jahren amortisieren.

Damit verändert sich auch die Diskussion über Digitalisierung. Projekte werden nicht allein mit technischer Machbarkeit oder Modernisierungsbedarf begründet. Die Organisation muss erklären, welche Leistung sich verbessert, welche Kosten entstehen und wann eine Investition Wirkung zeigt.

Agentische KI verkürzt den Weg zum ersten funktionsfähigen Produkt

Wie stark sich Entwicklungszeiten verändern können, zeigte Kort am Beispiel der Bearbeitung von Hautkrebsfällen. Dieser Bereich verzeichnete laut seinem Vortrag zuletzt einen Fallzuwachs von rund 18 Prozent. Im Vorjahr bearbeitete die BG BAU etwa 19.000 entsprechende Vorgänge.

Gemeinsam mit einem Technologiepartner aus Barcelona entwickelte ein gemischtes Team innerhalb von vier Wochen ein erstes funktionsfähiges Produkt. Die Anwendung unterstützt Sachbearbeitende mithilfe agentischer KI. Solche Systeme können mehrere Arbeitsschritte auf Basis eines definierten Ziels bearbeiten und Informationen für die weitere Entscheidung vorbereiten.

Nach den ersten Berechnungen spart die Anwendung rund zehn Minuten pro Vorgang. Die Entwicklung des Prototyps kostete etwa 30.000 Euro. Vergleichbare Projekte hätten nach Einschätzung von Kort früher mehrere Monate benötigt und mindestens einen mittleren sechsstelligen Betrag gekostet.

Das Beispiel zeigt zugleich die nächste Hürde. Ein funktionsfähiger Prototyp ist noch kein stabiler Verwaltungsservice. Für den dauerhaften Betrieb müssen Datenschutz, Cloud-Infrastruktur, Schnittstellen, Betriebskonzepte und die Zusammenarbeit mit bestehenden IT-Dienstleistern geklärt werden.

Gerade hier kann der ursprüngliche Geschwindigkeitsgewinn verloren gehen. Während KI-Anwendungen innerhalb weniger Wochen entstehen, benötigen Integration und Freigabe häufig deutlich länger. Transformationsverantwortliche müssen deshalb den Weg in den Betrieb bereits bei der Auswahl und Gestaltung eines Anwendungsfalls berücksichtigen.

Externe Partner bringen andere Routinen in die Organisation

Die BG BAU setzt bei ihrer Transformation bewusst auf Partner außerhalb des eigenen institutionellen Umfelds. Der Grund liegt weniger im Zugang zu zusätzlicher Entwicklungskapazität. Gesucht werden Organisationen, die unter anderem Zeit-, Kosten- und Marktdruck arbeiten und deshalb andere Entscheidungs- und Entwicklungsroutinen mitbringen.

Bei der Auswahl zählt nach Kort vor allem der Nachweis, dass ein Partner vergleichbare Lösungen bereits umgesetzt hat. An die Stelle langer Vorstudien treten begrenzte, konkrete Projekte. Funktioniert die Zusammenarbeit, kann die Lösung zügig ausgebaut werden.

Dieser Ansatz prägt auch die internationalen Kooperationen der BG BAU. Mit einem öffentlichen IT-Dienstleister aus Brasilien wurde innerhalb weniger Monate eine Anwendung für die Präventionsarbeit entwickelt. Der Partner brachte Erfahrung in der Entwicklung digitaler Services für eine große Zahl von Bürgerinnen und Bürgern ein. Die BG BAU steuerte ihr Wissen zu Arbeitssicherheit und Prävention bei.

Auch mit kanadischen Institutionen prüft die BG BAU gemeinsame Entwicklungs- und Investitionsvorhaben. Dahinter steht die Überlegung, dass öffentliche Organisationen nicht für jeden Träger und jedes Land eigene Lösungen entwickeln müssen. Gemeinsame Plattformen können Kosten teilen, Standards stärken und digitale Abhängigkeiten reduzieren.

Für den öffentlichen Sektor entsteht daraus eine industriepolitische Perspektive. Staatliche und soziale Sicherungssysteme verfügen über erhebliche Investitionsvolumen. Werden diese Mittel gebündelt eingesetzt, kann der Staat als Ankerkunde digitale Anbieter und interoperable Lösungen fördern.

Dokumentationspflichten werden zum Datenbestand

KI-Anwendungen setzen nutzbare Daten voraus. In der gesetzlichen Unfallversicherung ist die Ausgangslage vergleichsweise gut. Unfälle, Krankheitsverläufe, Heilverfahren und Leistungen werden seit Jahrzehnten dokumentiert.

Was lange als administrative Belastung galt, bildet heute einen wertvollen Datenbestand. Seine Nutzung verlangt jedoch eine belastbare technische und rechtliche Grundlage. Vor der Entwicklung der ersten KI-Plattform prüfte die BG BAU deshalb Datenverfügbarkeit und Datenqualität.

Die Plattform wurde so aufgebaut, dass Anforderungen wie Anonymisierung nicht für jeden Anwendungsfall neu gelöst werden müssen. Bei externen Kooperationen arbeitet die BG BAU zunächst mit anonymisierten Daten und vorbereiteten Templates. Wiederverwendbare Grundlagen verkürzen den Weg zum nächsten Anwendungsfall.

Technischer Fortschritt verlangt eine offene Personaldebatte

Die Automatisierung administrativer Aufgaben wirkt sich auf Stellenprofile und Personalbedarfe aus. Die BG BAU kommuniziert die erwarteten Effekte deshalb schrittweise über Geschäftsführung, Vorstand und Führungskräfte in die Organisation.

Nach Aussage von Kort sind keine betriebsbedingten Kündigungen vorgesehen. Ein Teil der Veränderung soll über den demografischen Wandel und natürliche Fluktuation aufgefangen werden. Für Beschäftigte, deren bisherige Aufgaben automatisiert werden, kommen Qualifizierungen für andere Bereiche infrage, etwa für Prävention oder Rehabilitation.

Gleichzeitig benannte Kort einen möglichen Zielkonflikt: Agentische KI kann schneller Wirkung entfalten, als Stellen durch natürliche Fluktuation frei werden. In diesem Fall reicht der Verweis auf Demografie und Weiterbildung möglicherweise nicht aus. Organisationen müssen frühzeitig klären, welche Aufgaben künftig entfallen, welche Kompetenzen gebraucht werden und welche personellen Konsequenzen daraus folgen.

Ein belastbarer Business Case für KI umfasst daher mehr als Softwarekosten und eingesparte Bearbeitungszeit. Er muss Personalplanung, Qualifizierung und Kommunikation einbeziehen.

Für öffentliche Organisationen liegt die eigentliche Aufgabe damit nicht im nächsten KI-Prototyp. Sie müssen Geschwindigkeit, Steuerung und personelle Folgen in einem gemeinsamen Modell bearbeiten. Die BG BAU zeigt einen möglichen Weg: mit klarer Kundenorientierung, überprüfbaren Zahlen, begrenzten Experimenten und Partnern, die andere Arbeitsweisen in das System einbringen.