27.03.2025
C-Level-Recruiting in Private Equity – Erfolgsfaktoren für Auswahl, Bindung & Vergütung
C-Level-Positionen in Private-Equity-Unternehmen zu besetzen, erfordert heute eine sehr viel strategischere Herangehensweise. Während früher ein Personalberater oder eine Personalberaterin mit der reinen Suche beauftragt wurde, hat sich ein Search-Auftrag in diesem Umfeld zu einer komplexeren Herausforderung gewandelt: Neben einer präzisen Suchmethodik spielen eine objektive Auswahl durch Management Audits und ein maßgeschneidertes Vergütungssystem eine entscheidende Rolle. Dieser Artikel zeigt, wie Private Equity-Unternehmen die besten Führungskräfte identifizieren, langfristig binden und auf eine erfolgreiche Wertsteigerung ausrichten können.
Director & Partner | Executive Search Practice Group Head MedTech / Life Sciences
Die Rekrutierung von C-Level-Executives hat sich in den vergangenen Jahren spürbar verändert: Früher standen Fachkompetenz und Branchenerfahrung im Mittelpunkt – heute sind es strategische Anpassungsfähigkeit, kulturelle Passung und Transformationsstärke.
Die Suche und Auswahl von C-Level Executives ist weiterhin die Königsdisziplin im Executive Search. Sie bedarf eines besonders sorgfältigen Ansatzes, da es sich in aller Regel um die absolut erfolgskritischen Schlüsselpositionen handelt. Gerade wenn es sich dabei um Private Equity-Gesellschaften handelt, gesellt sich zumeist eine hohe zeitliche Dringlichkeit hinzu. Es gilt, ein ins Portfolio übernommenes Unternehmen durch den gezielten Austausch ausgewählter C-Level-Funktionen zügig auf Spur zu bringen und für einen erfolgreichen Exit innerhalb eines überschaubaren Zeitraums fit zu machen. Das erfordert heutzutage ein wesentlich breiter angelegtes Vorgehen entlang der HR-Wertschöpfungskette, über den eigentlichen Executive Search hinaus.
Entscheidend ist die Kombination aus einem branchenfokussierten Ansatz im Executive Search mit State-of-the-Art Auswahl-Methoden aus dem Bereich der Management Diagnostik und aktuellen Erkenntnissen aus Vergütung und Performance Management.
Dieses ganzheitliche Vorgehen bewirkt, dass wir nicht nur in kurzer Zeit geeignete Top Level-Executives ansprechen und gewinnen, sondern auch zuverlässig die besten auswählen und sie mit geeigneten Vergütungspaketen dazu motivieren können, ihr gesamtes Potenzial dauerhaft im Unternehmen freizusetzen.
C-Level-Besetzung in Private Equity: Drei zentrale Erfolgsfaktoren
Im Folgenden möchte ich die drei Facetten dieses Ansatzes gerne genauer beleuchten und mit meinen eigenen Erfahrungswerten anreichern und Erfolgsfaktoren benennen.
1. Der richtige Suchansatz im Executive Search
Eine erfolgreiche C-Level-Besetzung im Private Equity-Umfeld startet in der Regel mit einem professionellen Executive Search-Suchansatz. Ein klares Anforderungsprofil, dem ein präzises Verständnis der spezifischen Anforderungen der Position, der Herausforderungen und strategischen Ziele des Unternehmens sowie der erforderlichen Soft Skills und kulturellen Prägung zugrunde liegen, ist essenziell. Es ist wichtig, dass die beratende Person die am Prozess beteiligten Stakeholder kennt, die langfristigen strategischen Ziele des Unternehmens versteht und die Führungskraft entsprechend auswählt, die diese mitgestalten kann.
Daraus leitet sich die Definition des Suchfeldes ab. Erfahrungsgemäß wird oft Wert auf vordergründige Gemeinsamkeiten gelegt, wie z.B. „Der Kandidat oder die Kandidatin soll aus dem unmittelbaren Wettbewerbsumfeld kommen/die Branche und Ihre Spezifika kennen“. Das ist grundsätzlich nachvollziehbar und plausibel. Es werden jedoch dadurch leichtfertig Chancen verschenkt. In vielen Fällen ist es zielführender, von den strategischen Herausforderungen her zu denken und zu überlegen, in welchen anderen Branchen und Zielunternehmen man genau die Führungskräfte findet, die ähnliche Situationen in der Vergangenheit erfolgreich gemeistert haben.
Entscheidend ist auch der Faktor Zeit. Top-Kandidatinnen und -Kandidaten sind begehrt und können nicht selten unter mehreren Angeboten wählen. Ein klar strukturierter und transparenter Auswahlprozess mit zügigem Feedback, Flexibilität bei allen Beteiligten und ohne unnötige Verzögerung durch übermäßig viele Gesprächsrunden hilft, die am Markt begehrten Wunschkandidaten am Ende für sich zu gewinnen.
2. Management Audit: Die besten Kandidatinnen und Kandidaten zuverlässig auswählen
Ein Management Audit ist ein wichtiges Instrument, um aus der Reihe der interessierten Kandidatinnen und Kandidaten für eine C-Level-Position zuverlässig die bestgeeigneten im Sinne des Anforderungsprofils zu filtern und für den weiteren Prozess zu priorisieren. Bei einem Management Audit handelt es sich um ein standardisiertes, in der Regel halbtägiges, Auswahlverfahren durch speziell geschulte und erfahrene Diagnostiker, das Einblicke in Stärken, Schwächen und Entwicklungsfelder auf individueller oder auf organisationaler Ebene liefert. Es besteht normalerweise aus einem Mix aus Persönlichkeitstestung, Strategiepräsentation, kompetenzbasiertem Interview, strategischer Fallstudie und Führungssimulation, abgerundet durch ein abschließendes ausführliches Feedback. Damit ermöglicht es eine hochvalide Vorhersage, welche Person im Zielumfeld bestmöglich reüssiert, zeigt Stärken und Entwicklungsfelder auf und gibt Anhaltspunkte für möglichen Coaching- oder Personalentwicklungsbedarf.
Das liefert in mehrerlei Hinsicht signifikanten Mehrwert für den Auswahlprozess. Management Audits minimieren Wahrnehmungsverzerrungen, die zum Beispiel auf persönlichen Vorlieben – wenn beispielsweise Hiring Manager eine Person deshalb unbewusst positiv bewerten, weil sie ihm oder ihr selbst ähneln – beruhen, indem sie auf standardisierten und wissenschaftlich fundierten Bewertungsmethoden basieren.
Die daraus resultierende objektivierte Bewertung der Fähigkeiten eines Kandidaten ermöglicht Klarheit in der Entscheidungsfindung und eine verlässliche Vorhersage, wie erfolgreich ein Kandidat oder eine Kandidatin in der C-Level-Aufgabe für ein Portfoliounternehmen sein wird. Dadurch können Private Equity Investoren C-Level-Manager mit der besten Performance und der besten Fähigkeit, Unternehmen zügig für einen erfolgreichen Exit vorzubereiten, auswählen. Das kostspielige Risiko eines Fehlgriffes wird drastisch reduziert.
3. Vergütung: Ein strategischer Hebel für nachhaltigen Erfolg
Der Faktor Vergütung ist insofern der komplexeste, als er sich nur schwerlich isoliert und auf einzelne C-Level Executives bezogen betrachten lässt, die man gerne an Bord holen möchte. Vielmehr stellt sich die Frage, ob das jeweilige Portfoliounternehmen ein Vergütungsmodell nutzt, das der aktuellen Situation und den strategischen Herausforderungen gerecht wird. Anders ausgedrückt: setzt die angewandte Vergütungslogik die motivationalen Anreize und befördert die Verhaltensweisen bei seinen Top-Führungskräften, die instrumentell zur Erreichung der strategischen Ziele sind? Die Beantwortung dieser Frage ist komplex und vielschichtig, soll das Compensation-Modell doch in der Regel einer ganzen Reihe an teils schwer miteinander vereinbaren Ansprüchen gerecht werden.
Es soll mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein, die Interessen der Investoren beherzigen, langfristige Wachstumsorientierung erzeugen, Unternehmertum hervorbringen, unterschiedliche und mehrdimensionale Zielsetzungen abdecken, Schlüsselpersonen langfristig ans Unternehmen binden und bei alldem auch noch einer nachvollziehbaren, einfachen Systematik mit möglichst geringem administrativem Aufwand folgen.
Eine Quadratur des Kreises, die sich nicht allgemeingültig, sondern nur auf den konkreten Einzelfall bezogen bewerkstelligen lässt. Der Aufwand lohnt sich indes, da gut durchdachte Vergütungssysteme eine ganze Reihe an Vorteilen bieten. Sie sorgen dafür, dass Top-Führungskräfte eng an den Unternehmenszielen und -werten orientiert sind und die richtigen strategischen Akzente setzen. Sie bindet die besten C-Level-Executives für die Dauer des Investitionshorizonts ans Unternehmen und sorgt dafür, dass sie ihr volles Potenzial entfalten können. Und schlussendlich können gut strukturierte Vergütungssysteme dafür sorgen, dass das Management den Fokus auf die Schaffung von Wert legt, um das Unternehmen in eine Position zu bringen, in der ein Exit möglich ist.
Fazit: Ganzheitlicher Ansatz für nachhaltige Wertsteigerung
Die Besetzung von C-Level-Positionen in Private-Equity-Portfoliounternehmen erfordert eine Kombination aus fundierter Suchstrategie, objektiver Auswahlmethodik und durchdachter Vergütungsgestaltung. Nur wenn diese drei Faktoren ineinandergreifen, lassen sich Führungskräfte identifizieren und binden, die das Unternehmen erfolgreich weiterentwickeln und für einen gewinnbringenden Exit positionieren können. Eine strukturierte Herangehensweise minimiert Risiken, erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit und trägt maßgeblich zur nachhaltigen Wertsteigerung des Unternehmens bei.
In der Artikelserie “Momente des Wandels” beleuchten wir die vielfältigen Facetten von Transformationsprozessen. Wir zeigen auf, wie Unternehmen strategisch Nachfolge planen, zukunftsweisende Kompetenzen aufbauen und ihre Organisationen für die “New Work” Realität fit machen können. Darüber hinaus werfen wir einen Blick darauf, wie weitere Megatrends wie Digitalisierung, Klimawandel und geopolitische Spannungen das internationale Wettbewerbsumfeld beeinflussen. Unternehmerische Agilität, zukunftsorientiertes Recruiting und starke Arbeitgebermarken werden dabei zu entscheidenden Erfolgsfaktoren für Organisationen, die den Wandel mutig und kreativ mitgestalten wollen. Gemeinsam wollen wir in dieser Artikelserie Orientierung in turbulenten Zeiten geben und Impulse für eine lebenswerte Zukunft der Arbeit setzen.
