Leadership im Großprojekt – Klarheit, Vertrauen und Haltung im Bau von Terminal 3

Der Bau von Terminal 3 am Flughafen Frankfurt zählt zu den größten Infrastrukturprojekten Deutschlands. Stephanie Pudwitz, Geschäftsführerin der FAS GmbH, verantwortet dieses Megavorhaben seit seiner Gründung. Im Interview spricht sie über Führung unter höchster Komplexität, die Bedeutung von Vertrauen und Teamleistung, über weibliche Führung, neue Generationen und die Kompetenzen, die künftig über Erfolg im Top-Management entscheiden.

Als 2016 die FAS GmbH gegründet wurde, stand sie vor der Gelegenheit, Verantwortung für eines der größten Infrastrukturprojekte Deutschlands zu übernehmen: Den Bau des Terminal 3 am Flughafen Frankfurt. „Die Chance, von Beginn an etwas gestalten zu können, war für mich entscheidend“, sagt Stephanie Pudwitz, Geschäftsführerin der FAS.

Damals war die Eröffnung noch für den Winter 2025 geplant, durch Corona wurde der Termin jedoch auf den Sommerflugplan 2026 verschoben. In Spitzenzeiten umfasste das Projekt über 3.000 gewerbliche Mitarbeitende und rund 450 Beteiligte in der Objektüberwachung. Eine organisatorische und menschliche Meisterleistung, auf die das gesamte Team sichtlich stolz ist. „Vor allem, weil es trotz der immensen Komplexität gelungen ist, dieses Großprojekt termingerecht umzusetzen“, betont Pudwitz.

Vier Führungsprinzipien im Großprojekt

Die Erfolgsfaktoren für das Megaprojekt sind der Geschäftsführerin zufolge klar:

1. Fokus halten.
2. Änderungen klar priorisieren und aufbereiten.
3. Verantwortung übernehmen – nicht schieben.
4. Den Glauben bewahren, dass man es schafft – trotz Komplexität und Masse.

„Das Entscheidende ist, dass alles ineinandergreift. Die größte Stärke ist die Teamleistung und wenn alle wissen, worauf es ankommt.“

Führung durch Vertrauen und Zutrauen

Ihre erste echte Führungsverantwortung übernahm Stephanie Pudwitz sie als Projektleiterin beim Neubau der Europäischen Zentralbank (EZB). „Mein damaliger Chef hat mir vertraut und mir früh Gesamtverantwortung übertragen. Diese Förderung hat mich geprägt – und dazu motiviert, auch anderen Verantwortung zu geben.“

Bei der Fraport AG wurde sie erneut gefordert und 2017 in die Geschäftsführung berufen.
Vor zwei Jahren übernahm sie zusätzlich die Bereichsleitung Zentrales Infrastrukturmanagement. „Mir ist bewusst, dass meine Meetings als anstrengend gelten“, sagt sie mit einem Lächeln. „Ich hinterfrage viel, um die richtige Lösung zu erzielen“

„Weibliche Führung sollte es häufiger geben.“

„Ich möchte Mitarbeitende fordern und fördern. Ich freue mich, wenn sie wachsen und vielleicht sogar besser werden als ich.“ Sie versteht sich als Führungspersönlichkeit mit starkem Entwicklungsfokus – jemand, der Potenziale erkennt, Menschen fördert und sie gezielt in Rollen hineinwachsen lässt. Ihr Anspruch ist es, Mitarbeitende so weiterzuentwickeln, dass sie nicht nur das Team optimal ergänzen, sondern perspektivisch sogar ihre eigene Position übernehmen können.

„In meiner Branche stelle ich fest, dass männliche Führung oft stärker machtorientiert ist und Teams länger in bestehenden Strukturen gehalten werden. Weibliche Führung geht anders an Entwicklung heran. Das sollte es häufiger geben.“

Zwischen Anspruch, Familie und Arbeitswelt im Wandel

Der geringere Anteil an Frauen in Führungspositionen in der Branche liegt ihr zufolge auch an Strukturen. „Leider gibt es immer noch zu wenige Frauen, die den Anspruch haben, in eine obere Führungsrolle zu wachsen. Es ist nicht einfach, den Spagat zwischen Berufsleben und Familie hinzubekommen. Ich hoffe, ich bin vielen ein Vorbild und lebe vor, dass beides möglich ist. Natürlich hat man gerade in jungen Jahren das Bedürfnis, sich intensiv um die Kinder zu kümmern – das war bei mir genauso. Es war eine große organisatorische Leistung. Heute sagen mir meine Kinder, dass sie stolz darauf sind, wie ich das hinbekommen habe. Oft fehlt Frauen nicht das Können, sondern das Zutrauen. Viele trauen sich selbst zu wenig zu – oder möchten sich nicht mehr zumuten. Dabei brauchen wir mehr, die sagen: ‘Ich will das – und ich kann das.’ “

Welche Kompetenzen künftig über den Erfolg von C-Level entscheiden

Führung ist auch in der Baubranche ständig im Wandel. So ändern sich die Führungskompetenzen, die auch in Zukunft noch relevant sein werden.  „Natürlich braucht es Fachwissen, ohne das geht es nicht. Die sogenannten Soft Skills sind jedoch zunehmend wichtiger. Es braucht klare Verantwortlichkeiten, Konfliktfähigkeit, Stakeholdermanagement, Fokus und die Fähigkeit, alle mitzunehmen und Einvernehmen zu erzielen.“

Besonders wichtig sei es, Teams zusammenzuführen und einen Rahmen zu schaffen, in dem alle konsistent und verlässlich arbeiten können. „Positiv ist, dass wir uns zunehmend von starren Hierarchien lösen und mehr in Matrix- oder bereichsübergreifenden Teams arbeiten. Andererseits müssen wir den Fokus beibehalten und müssen konsequent bleiben, denn wir sind dem Projekterfolg verpflichtet.“

Neue Generation, neue Perspektiven

Ein Thema, das sie aktuell beschäftigt, sind der Fachkräftemangel und die Erwartungshaltung in der jungen Generation. „Viele Mitarbeitende der jüngeren Generation haben einen anderen Schwerpunkt. Die Herausforderung besteht darin, diese Erwartung mit einer klaren Leistungs- und Ergebnisorientierung in Einklang zu bringen, denn beide Dimensionen sind für den Projekterfolg essenziell. „Gleichzeitig dürfen wir nicht vergessen, dass auch die erfahrenen Kolleginnen und Kollegen wertvolle Impulse geben können. Die Kompetenzen der Generation 60+ sollten wir noch viel stärker einbinden. Erfahrung ist kein Auslaufmodell.“

Fazit: Führung heißt, Menschen groß zu machen

Was sie auszeichnet, ist die Kombination aus Klarheit, Haltung und Empathie. Sie führt mit Anspruch, aber auch mit Vertrauen „Führung bedeutet für mich, Potenziale zu erkennen, zu entwickeln und Menschen dorthin zu begleiten, wo sie ihre volle Wirkung entfalten können.“

Titelbild: Fraport