Eine Studie von Kienbaum und Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP)

Deutsche Personalabteilungen sind keine agilen Vorbilder

18. Dezember 2018 | Von:
Prof. Dr. Walter Jochmann
Kienbaum und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) haben in ihrer Studie HR-Abteilungen aus 118 Unternehmen auf ihren agilen Reifegrad hin untersucht und sind zu dem Ergebnis gekommen: Leider steckt genau der Bereich, der die agile Befähigung der eigenen Belegschaft und Organisation so entscheidend vorantreiben kann im Hinblick auf agile Kompetenzen, Arbeitsformen und Führungskonzepte zumeist noch in den Kinderschuhen.

Basis der Studie bildete ein sechs Agilitätsdimensionen umfassender Fragenkatalog. So wurde ein Rahmenwerk geschaffen, das den häufig verwendeten, aber selten wirklich konkretisierten Begriff der Agilität über Branchen und Unternehmensgrößen hinweg messbar machte.

HR ist eher „Basic“ als „Expert“

Der im Rahmen der Studie entwickelte Overall Agility Index (OAI) bildet den Mittelwert dieser sechs Dimensionen und präsentiert somit eine umfassende Selbsteinschätzung der agilen Ausrichtung deutscher HR-Abteilungen. Und die fällt eher durchwachsen aus: Mit 2,81 ist die deutsche HR eher „Basic“ als „Expert“. 67 Prozent der Befragten bestätigen, dass sie zwar bereits erste Grundlagen agiler Aufstellung und Ausrichtung gelegt haben, also keine absoluten Beginner (10 Prozent) sind, aber auch noch weit von einem fortgeschrittenen (17 Prozent) oder sogar voll ausgeprägten Agilitätsgrad (10 Prozent) entfernt sind.

Im Rahmen der Befragung wurden die Stärken und Entwicklungsbedarfe bezüglich agiler Methoden, Organisationsstrukturen und Steuerungsinstrumente, Arbeitsformen, Kompetenzen, Führungskonzepte und -verhaltensweisen sowie digitaler Technologien innerhalb der HR-Funktion ermittelt. Deutlich erkennbar sind erste Vorstöße der HR-Abteilungen im Bereich der Agilen Methoden: Design Thinking und SCRUM werden immer populärer und bereits von 35 bzw. 31 Prozent der HR-Abteilungen ständig bzw. regelmäßig genutzt. Abgeschlagen auf den letzten Plätzen dagegen die Ansätze Business Model Canvas und Lean Start-up, die von rund 60 Prozent der Befragten nie angewendet werden.

Auf dem Feld der agilen Organisation öffnet sich die Schere vergleichbar weit: Während variable Vergütung und 360 Grad-Feedback in ca. 40 Prozent der Abteilungen Einzug gehalten haben, arbeiten nur 9 Prozent vollständig ohne Linienaufgaben und organisieren sich in Squads, Tribes und Chapters komplett selbst.

Die Ausgestaltung der agilen Arbeitsform beschränkt sich in den Personalabteilungen zumeist auf die Einführung von offenen Bürowelten mit Fokus Großraumbüro (51 Prozent) und der resultatorientierten Vertrauensarbeitszeit (45 Prozent). Kreative Bürowelten und die künstlerische Arbeitsplatz- und Umfeld-Gestaltung haben das Nachsehen.

Die Selbsteinschätzung im Bereich agiler Kompetenz fällt mit einem Wert von 3,4 wohlwollend aus. Allerdings sind Kompetenzen wie Business Development und agiles Projektmanagement, im Gegensatz zu ebenfalls abgefragten Skills wie emotionaler Intelligenz und Lern- und Veränderungsfähigkeit, noch wenig ausgeprägt.

Die Ergebnisse der Dimension „Führungskompetenz“ macht deutlich: In der HR-Abteilung wird Führung zumeist noch „klassisch“ gelebt: Aufgaben- und Performanceorientierung kommen vor charismatischer und transformationaler Führung. Die Teams werden zumeist von funktionalen Spezialisten eng geführt – mit dem Ziel Ergebnisse abzuliefern.

Im Bereich der sechsten Agilitätsdimension Digitale Technologie ist besonders interessant, dass Relevanz nicht
durchgehend mit der praktischen Anwendung der genannten Technologien korreliert. So halten Big Data Analytics z.B. 65 Prozent der Personaler für relevant, in nur 20 Prozent der Abteilungen kommt diese Technologie zum Einsatz.

Positive Synergien bleiben ungenutzt

Neben dem agilen Ist-Zustand der HR Abteilungen, werden auch Zusammenhänge durch die vorliegende Studie sichtbar: So hängt der Agilitätsgrad einer HR-Funktion signifikant und positiv mit der Innovationskraft ihrer Produkte und Services zusammen. Und es geht noch weiter: auch zwischen der Agilität innerhalb der HR und dem agilen Reifegrad der gesamten Organisationsstruktur besteht Zusammenhang.

People Skills vor Business Skills

Personaler schätzen sich selbst als stärker in eher klassischen Handlungs- und Sozialkompetenzen und als schwächer in modernen unternehmerischen und Innovationskompetenzen ein. Das ist nicht überraschend, aber sie vernachlässigen so die Gelegenheit, als Partner von Geschäft und Unternehmung wahrgenommen zu werden. Ziel sollte es sein, verstärkt auch Business Skills aufzubauen, um in der strategischen Diskussion als Gesprächspartner auf Augenhöhe wahrgenommen zu werden.

Klar ist, dass der Sollwert an Agilität immer auch mit Geschäftsmodell, Unternehmen und Industrie variiert. Aber klar ist auch: Agile Organisationsmerkmale werden mit einer zunehmend dynamischen Umwelt für die HR-Funktion obligatorisch. Nur wenn die Personaler selbst agile Vorbild sind, können sie als wirksame Berater fungieren und der eigenen Belegschaft zu Vorteil im dynamischen Wettbewerb verhelfen.

Wichtige Aspekte und Anregungen finden Sie in unserer grafischen Zusammenfassung:

Die vollständige Studie finden Sie hier.