Unsere Kienbaum Alumni im Interview

Was macht eigentlich… Jumana Klotsch?

21. August 2019 | Von: Annemarie von Weihe
Im Kienbaum-Alumni-Blog erscheinen regelmäßig Interviews mit unseren ehemaligen Kollegen. Wo arbeiten sie heute? Vor welchen Herausforderungen stehen sie und wie hat Kienbaum ihren Werdegang beeinflusst? 

Jumana Klotsch studierte Psychologie mit den Schwerpunkten Arbeits- und Organisationspsychologie in Köln und Hawaii und ist systemische Beraterin, Design Thinking Professional und Agile Coach. Bereits während ihres Studiums arbeitete sie zwei Jahre als Werkstudentin bei Kienbaum im Bereich Executive Search. Nach ihrem Studienabschluss 2011 führte sie ihre Tätigkeit bei Kienbaum als Beratungsassistentin im Bereich HR fort. Zuletzt war Jumana in der Funktion als Senior Consultant mit Projekten in verschiedenen Branchen mit dem Schwerpunkt Leadership Development und Change beauftragt. Nach ihrer Zeit bei Kienbaum wechselte Jumana 2015 in die Inhouse Beratung von RWE/innogy, wo sie als Change Beraterin den Kulturwandel des Konzerns begleitete. Gemeinsam mit Andrea Kahlenberg (seit 1. April 2019 Managing Director bei Kienbaum) gründete sie 2016 das LRN LAB, eine interne Innovations-Zelle, mit dem Ziel, Konzerne für die Digitale Transformation fit zu machen.
Seit September 2018 ist Jumana als Head of Cultural Transformation bei dem Finanzdienstleister EOS verantwortlich für den weltweiten Kulturwandel mit mehr als 7.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in 26 Ländern.

Was fällt Dir als Erstes ein, wenn Du an Kienbaum denkst?
JK: Viele großartige, kompetente Kollegen, mit denen ich Spaß hatte und von denen ich viel lernen konnte.

“Auch heute noch, acht Jahre später, zählt eine Handvoll meiner ehemaligen Kollegen zu meinen engsten Freunden.”

Welche Erfahrungen, die Du bei Kienbaum gemacht hast, kannst Du in Deinem jetzigen Aufgabenfeld gut nutzen?
JK: Ich habe vor allem „klassisches“ Berater-Handwerkszeug gelernt, das mir heute noch in vielen Situationen sehr hilft. Insbesondere der logische Aufbau von Konzepten mit guten Storylines, um mein Gegenüber von einer Idee zu überzeugen. Außerdem wurde ich früh ins kalte Wasser geworfen, sodass ich bereits als Junior Consultant viel Verantwortung übernehmen durfte. Von diesem Mut, mich selbstbewusst auch schwierigen Situationen zu stellen, profitiere ich heute nahezu täglich.

Wie erlebst Du Empowerment in Deinem derzeitigen Arbeitsalltag?
JK: Fast alle Entscheidungen über Maßnahmen, um den Kulturwandel voranzutreiben, treffe ich gemeinsam mit dem Team. Mein Chef, der CEO von EOS, unterstützt mich bei Bedarf mit inhaltlichem Input. Gleichzeitig lässt er mir sehr viel Freiraum. Dieses Prinzip lebe ich auch gegenüber meinen Mitarbeiterinnen.

Welches sind Deine Top 3 Herausforderungen in Deinen aktuellen Aufgabenfeldern und wie gehst Du damit um?
JK: 1) Priorisierung/Fokussierung: Der Kulturwandel bei EOS ist durch die Internationalität des Unternehmens extrem komplex – jedes Land hat seine eigene Kultur, andere Herausforderungen und Rahmenbedingungen. Gleichzeitig sind wir nur sechs Personen in meinem Team, sodass wir uns ständig fokussieren und Prioritäten setzen müssen. Das ist nicht immer einfach und erfolgt in einem iterativ-experimentellen Vorgehen. Das bedeutet, dass wir je nach Bedarf in der Organisation Maßnahmen vorschlagen und umsetzen. Wir experimentieren viel mit Pilotprojekten und passen unsere Konzepte laufend je nach Feedback unserer internen Kunden an.
2) Top Management als Treiber des Kulturwandels: Nicht alle Führungskräfte bei EOS haben verstanden, dass sie mitverantwortlich für den Kulturwandel sind. Häufig höre ich Sätze wie „das macht doch HR für mich“. Daher ist das Thema „Leadership Alignment“ und „Leadership Development“ eine Top-Priorität für uns. Wir sind z.B. dabei, Workshop- und Trainings-Konzepte zu entwickeln und arbeiten sehr eng mit dem gesamten EOS Board. Wir führen beispielsweise Workshops zu den Ergebnissen unserer Kulturanalyse durch, in der wir vier Muster identifiziert haben, die wir verändern wollen, um als Unternehmen responsiver zu werden. Führungskräfte-Trainings entwickeln wir ebenfalls, aktuell z.B. einen Piloten für ein Coaching-Programm in Zusammenarbeit mit Kienbaum.
3) Weiterentwicklung meines Teams: Unseren Bereich gibt es erst seit kurzer Zeit, daher müssen wir als Team noch enger zusammenwachsen. Damit wir mit einer Sprache im Kulturwandel sprechen, werden einige Teammitglieder noch in systemischer Haltung sowie den dazugehörigen Prinzipien und Methoden ausgebildet. Das kostet Zeit, ist aber gleichzeitig sehr entscheidend für uns, um wirksam sein zu können.

Wie misst bzw. beurteilst Du Fortschritte in „Cultural Transformation“ Projekten?
JK: Wir planen gerade eine weltweite Mitarbeiterbefragung, mit der wir regelmäßig auf der Verhaltensebene messen werden, wie sich unsere Führungskräfte und Mitarbeiter mit Blick auf die Handlungsfelder der Kulturanalyse entwickeln.

Vielen Dank für das Gespräch, Jumana!