26.07.2019
Welche Typologien braucht ein Aufsichtsrat?
In Zeiten von Digitalisierung und zunehmender Veränderungsgeschwindigkeiten steigen aktuell auch die Anforderungen an Aufsichtsräte. Die „Eindringtiefe“ von Aufsichtsräten ist insgesamt in den letzten Jahren gestiegen. Aufsichtsräte sind heutzutage zwar weiterhin wichtiges Kontrollorgan aber sie sind eben auch Mitgestalter.
Dr. Sebastian Pacher
Managing Director | Compensation & Performance Management
Dr. Katharina Wauters
Managerin | Compensation & Performance Management
Doch welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die Zusammenstellung des Gremiums? Vor dem Hintergrund dieser Fragestellung hat Kienbaum eine Studie unter Vorständen und Aufsichtsräten zu aktuellen Trends und Tendenzen bei der Aufsichtsratsbesetzung durchgeführt. Insgesamt haben 131 hochrangige Unternehmensvertreter börsen- und nicht-börsennotierter Unternehmen an der Studie teilgenommen.
Grundsätzlich zeigt unsere Studie, dass sich die Anforderungen an Aufsichtsräte weiter verändern. Bei zunehmender Komplexität und Geschwindigkeit ist es entscheidend, dass ein Aufsichtsrat als Kollektiv funktioniert, in dem sich die Kompetenzen einzelner Mitglieder symbiotisch ergänzen. Daher müssen die individuellen Kompetenzen und Fähigkeiten künftig noch stärker aus einer Portfolioperspektive betrachtet werden. Die Bedeutung von Persönlichkeit und weichen Faktoren nimmt dabei weiter zu. Eigenschaften wie Empathie, die Fähigkeit zu vermitteln und der Wunsch, neue Dinge zu lernen, gewinnen gegenüber dem reinen Fachwissen weiter an Bedeutung. Auch das Interesse vieler Unternehmen an jüngeren Kandidaten mit hoher Digitalkompetenz nimmt spürbar zu.
Diese Entwicklungen waren für uns Grund genug, der Frage nachzugehen, welche Aufsichtsratstypen heute notwendig sind, um Unternehmen sicher in die Zukunft zu führen. Mit anderen Worten:
Aus welchen einzelnen Persönlichkeiten sollte ein Aufsichtsrat zusammengesetzt sein, um als Kollektiv zu funktionieren?
Um diese Frage zu beantworten, haben wir aus den Befragungsergebnissen über statistische Methoden vier voneinander abgrenzbare Aufsichtsratstypologien identifiziert. Diese Aufsichtsratstypologien können aus unserer Sicht als Ordnungsrahmen für einen modernen Aufsichtsrat herangezogen werden.
Die international erfahrene Lenkerin
Das Profil der „international erfahrenen Lenkerin“ wird in erster Linie durch Erfahrungen auf Vorstandsebene und Erfahrung im internationalen Top-Management geprägt. Sie ist in der Lage, den Vorstand zu coachen und bei wichtigen strategischen Entscheidungen glaubhaft zu begleiten und zu beraten. Auch die Fähigkeit, Widerstände und Konflikte in Gruppen aufzulösen oder ein Vertrauensverhältnis zum Vorstand aufzubauen, gewinnen an Bedeutung. Kenntnisse in Bereichen wie Investitionen & M&A oder Change & Transformation deuten darauf hin, dass die international erfahrene Lenkerin grundsätzlich auch eine bedeutende Rolle bei der strategischen Neuausrichtung von Unternehmen spielt.
Die Ergebnisse basieren auf einer Hauptfaktorenanalyse („Principal Components Factor Analysis“). Aus der Analyse ergeben sich die vier dargestellten Faktoren. Die Prozentangaben beziehen sich auf die Faktorladungen, die die Stärke des Zusammenhangs einer AR-Kompetenz zum übergeordneten Faktor angibt.
Der kritische Experte
Das Profil des „kritischen Experten“ zeigt, dass im Aufsichtsratsgremium Allrounder gefragt sind, die in gewissen Gebieten exzellente fachliche Tiefe mitbringen. Wichtige Eigenschaften des kritischen Experten sind die Fähigkeiten, sich schnell in neuen Situationen zurechtzufinden und Gehör zu verschaffen, sowie im richtigen Moment die passenden, kritischen Fragen zu stellen. Auf Experten in Themen wie Personal, Rechnungswesen & Controlling oder Recht, Compliance & Risikomanagement können daher die wenigsten Gremien verzichten. Auch für dieses Aufsichtsratsprofil scheint eine gewisse Lebens- und Berufserfahrung wichtig zu sein, die die Aufsichtsräte dazu befähigen, dem Vorstand auf Augenhöhe zu begegnen.
Die Ergebnisse basieren auf einer Hauptfaktorenanalyse („Principal Components Factor Analysis“). Aus der Analyse ergeben sich die vier dargestellten Faktoren. Die Prozentangaben beziehen sich auf die Faktorladungen, die die Stärke des Zusammenhangs einer AR-Kompetenz zum übergeordneten Faktor angibt.
Der zukunftsorientierte Digitalisierer
Das dritte Profil des „zukunftsorientierten Digitalisierers“ verbindet Kenntnisse in IT und Technologie mit Knowhow im Bereich Marketing & Vertrieb. In dieser Kombination spiegelt sich somit auch die radikale Kundenzentrierung wider, die moderne Digitalunternehmen auszeichnet. Die Erfahrung im Bereich Forschung, die ebenfalls mit diesem Aufsichtsratstyp verknüpft ist, kann auf eine quantitativ und analytisch starke Persönlichkeit hindeuten. Abgerundet wird das Profil durch einen unternehmerisch und zukunftsorientiert geprägten Charakter, der lernfähig und offen für Veränderungen ist. Unsere Beobachtung ist, dass gerade diese Aufsichtsratstypologie noch zu wenig in den Unternehmen angekommen ist.
Die Ergebnisse basieren auf einer Hauptfaktorenanalyse („Principal Components Factor Analysis“). Aus der Analyse ergeben sich die vier dargestellten Faktoren. Die Prozentangaben beziehen sich auf die Faktorladungen, die die Stärke des Zusammenhangs einer AR-Kompetenz zum übergeordneten Faktor angibt.
Die vernetzte Branchenkennerin
Zuletzt braucht es im Aufsichtsrat auch Vertreter, die die Anforderungen wichtiger Stakeholder verstehen, die Branchenexpertise mitbringen und über Netzwerke verfügen und diese einsetzen. Das vierte Profil der „vernetzen Branchenkennerin“ vereint diese Kompetenzen. Tiefe Branchenkenntnisse, zum Beispiel über wichtige Lieferanten, Kunden und Wettbewerber, sind bei der Zusammenstellung des Gesamtaufsichtsrats von großer Bedeutung. Je nachdem, wie die Eigentümerstruktur eines Unternehmens ausgestaltet ist, können Erfahrungen in der Politik und/oder im Bereich Investor Relations sehr wichtig werden. Auch eine regelmäßige Abstimmung des Aufsichtsrats mit Investor Relations wird im Rahmen von Investorengesprächen zu Corporate Governance-Fragen wichtiger.
Die Ergebnisse basieren auf einer Hauptfaktorenanalyse („Principal Components Factor Analysis“). Aus der Analyse ergeben sich die vier dargestellten Faktoren. Die Prozentangaben beziehen sich auf die Faktorladungen, die die Stärke des Zusammenhangs einer AR-Kompetenz zum übergeordneten Faktor angibt.
Die vier beschriebenen Aufsichtsratstypen beschreiben nicht zwangsläufig Personen, sondern vielmehr Kompetenzen und Fähigkeitscluster, die für Aufsichtsratsgremien insgesamt von großer Bedeutung sind. Wie wichtig die einzelnen Cluster relativ zueinander sind, entscheidet nicht zuletzt die Situation, in der sich ein Unternehmen befindet. Stark wachsende Unternehmen haben sicher andere Anforderungen als reifere Unternehmen. Insgesamt lässt sich aus unserer Sicht jedoch festhalten, dass das Profil des zukunftsorientierten Digitalisierers in vielen Aufsichtsräten noch fehlt. Gerade hier sollten Unternehmen bei zukünftigen Besetzungen handeln.
Die Grafiken können Sie hier als PDF herunterladen.
Ein ausführlicher Artikel zu diesem Thema ist unter dem Titel: „Anforderungen an die Zusammensetzung des Aufsichtsrats“ in Der Aufsichtsrat, 07-08/2019 erschienen.
