Gleichstellung ist Kultursache

Diversität in Unternehmen und Behörden

Gleichstellung ist Kultursache

Als Berater des Bundesfamilien-Ministeriums hat Kienbaum über 3000 Entscheidungsträger:innen und Expert:innen befragt, was es für mehr Diversität braucht. Die Ergebnisse hatten Einfluss auf das Führungspositionen-Gesetz (Stichwort „Frauenquote“). Hier anlässlich des Weltfrauentags 2022 ein Blick hinter die Kulissen.

Lesedauer: 2 Minuten

Nicht selten löst eine Frage, auf die „Kultur“ die Antwort ist, in erster Reaktion erst einmal Überforderung aus. Der Begriff „Kultur“ scheint in aller Munde – die hohe Bedeutung erkannt – in zahlreichen HR-Studien, den Medien oder auch die ganz eigene Erfahrung als Arbeitsnehmer:in. Jeder versteht, was gemeint ist – dennoch bleibt der „Kern“ abstrakt – die hohe Komplexität einer Unternehmenskultur lässt diese so wenig greifbar erscheinen.

Im Rahmen unserer Evaluation haben wir uns die Frage gestellt, wie wir Unternehmen die Navigation durch diese Komplexität erleichtern können. Hierzu haben wir aus den Erkenntnissen einen Baukasten entwickelt, der mit praxistauglichen Maßnahmen befüllt ist, um große und kleine Unternehmen für Gleichstellung fit zu machen und einen Kulturwandel voranzutreiben.

Eine Auswahl an Maßnahmen stellen wir hiermit schon vor. Falls wir Ihr Interesse an mehr geweckt haben, kommen Sie gern auf uns zu. Eine Erkenntnis scheint alle zu einen: Gleichstellung ist Kultursache.

 

Diversity-Beauftragte als Ermöglicher:innen verstehen

 

Im öffentlichen Dienst sind die Gleichstellungsbeauftragten schon gar nicht mehr wegzudenken. Und dort, wo sie als Partner:innen und Expert:innen verstanden werden, punkten Dienststellen mit höheren Frauenanteilen auf den Führungspositionen; und mit höherer Mitarbeitendenzufriedenheit – geschlechterunabhängig.

Und auch in der Privatwirtschaft halten Diversity-Beauftragte immer häufiger Einzug in Unternehmen. Die im Rahmen der Evaluation interviewten Best-Practice-Unternehmen und ihre Diversity-Beauftragten betonten die Relevanz der Funktion, insbesondere wenn es um Sensibilisierung, Kulturwandel, aber auch um konkrete Maßnahmenumsetzung geht. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, dass die Funktion nicht als zahnloser Tiger endet, sondern dass Diversity-Beauftragte bei strategischen Entscheidungen beteiligt werden. Dazu gehört, dass sie entsprechende personelle und finanzielle Ressourcen für das Ausüben der eigenen Tätigkeit erhalten und vom Top-Management als Partner:in auf Augenhöhe wahrgenommen werden.

 

Mutig sein und Führung mal anders denken und vorleben

 

Doppelspitze ist doppelt spitze. Was etwas plump klingt, fasst im Kern eine zentrale Erkenntnis der Evaluation zusammen. Nämlich, dass alternative Führungsmodelle nicht nur enormen Einfluss auf die Stelleninhaber:innen und deren eigene Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf haben, sondern dass sie auch positiv auf Beschäftigte, Bewerber:innen und Kund:innen ausstrahlen.

Ängste von Unternehmen vor damit einhergehenden höheren Kosten, vor weniger Produktivität und erschwertem Mitarbeitenden-Management (oder auch -kontrolle) lassen sich mit Blick auf die Ergebnisse unserer Evaluation nehmen. Denn für jede Unternehmenskonstellation lassen sich ein oder mehrere alternative Führungsmodelle finden – sei es die Doppelspitze, das Führen in Teilzeit, die geteilte Führung oder oder oder. Durch die Einführung entsprechender Modelle tragen Unternehmen aktiv zur Kulturänderung bei: Manager:innen, die sich bspw. ihre Führungsposition teilen, haben einen ganz anderen Blickwinkel auf das, was im Sinne der Vereinbarkeit und damit verbunden der Gleichstellung möglich ist.

 

Top-Management darf und soll sogar sensibel sein

 

Sensibilität und starke Führung passen (überraschend) gut zusammen. Wie gut zeigte sich in unseren Gesprächen mit Unternehmen, die ihre Manager:innen für Gleichstellungsthemen sensibilisieren. Besonders wirkungsvoll war eine diversitätsorientierte Teamentwicklung innerhalb des Top-Managements, in der man sich durch „Selbsterfahrung“ eigenen unbewussten diskriminierenden Verhaltensweisen (allen voran Bewertungsmustern) stellt und lernt sie abzubauen. Durch das gewonnene Bewusstsein wirkte das Top-Management verstärkt als Multiplikator und setzte sich zunehmend für die Sensibilisierung im Unternehmen ein.

 

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