27.03.2019
HR-Strategie und -Governance in DAX-Konzernen
Die Steuerung der HR-Funktion innerhalb eines Konzerns wird auch als funktionale HR-Governance bezeichnet und umfasst die politische und strategische Führung und Steuerung der HR-Funktion.
Prof. Dr. Walter Jochmann
Managing Director | HR & Organisation Transformation
Zur Klärung der Frage, welche HR-Themen stärker zentral und welche eher dezentral verantwortet werden, sind die strategische Gesamtausrichtung, Steuerungsnotwendigkeiten und Effizienzfragen zu berücksichtigen. In einem Benchmarking wurden zehn große deutsche DAX-Konzerne aus verschiedenen Branchen hinsichtlich dieser Kriterien verglichen. Zu diesem Zweck wurden die Teilnehmer in Interviews bezüglich ihrer organisatorischen Gestaltung, Steuerungsansprüche, Verantwortlichkeiten und Kennzahlermittlung befragt.
Fazit
Es zeigt sich, dass sich HR-Strategie- und Governance-Bereiche auf Konzernebene an der übergeordneten Unternehmensorganisation und deren Führungsprinzipien ausrichten. Im Fokus steht dabei vor allem der HR-Strategieprozess, wobei hinsichtlich der konzernübergreifenden Steuerung von Kennzahlen das größte Optimierungspotential liegt. Je nach strategischem Steuerungsanspruch lassen sich außerdem unterschiedliche Ausprägungsgrade der verschiedenen Teilbereiche in den befragten Unternehmen erkennen. Natürlich bestimmen Größe und Autonomie der Geschäftsfelder sowie Globalität den Steuerungsansatz und mindern sie konkret. Hinzu kommt aber auch das unternehmensübergreifende Governance und Operating Modell, welches bei den befragten DAX-Unternehmen zumindest bisher niemals einen schlanken Finanzholding-Ansatz aufweist, sondern vielmehr ausgewachsene strategische Steuerungen mit durchaus personalintensiven HR-Bereichen (Ratio 1:50 – 1:120). Somit liegt eine Nähe des Steuerungsansatzes von HR, Finanzen und IT vor. Unternehmen mit starkem Digitalisierungsgrad tendieren zu klarem Prozess- und Strategiefokus, gefolgt von Kennzahlenfokus und Vernachlässigung eines formalen Governance-Ansatzes. Industrie, Chemie und Pharma sind weniger klar konturiert und weisen insgesamt eher niedrige bis mittlere Steuerungsgrade auf, folgen aber dem oben genannten Trend. Die Positionierung der Funktion Personalvorstand ermöglicht oder behindert einen intensiveren Steuerungsansatz, der aber weniger von Compliance-Themen geprägt wird. Vielmehr wird er von den Themen Synergie, Vermeidung von Fehlleistungskosten, Best Practice Learning und der Sicherstellung des Fokus Unternehmensentwicklung sowie Vereinfachung und Wirksamkeit getrieben.
Somit liegt eine Nähe des Steuerungsansatzes von HR, Finanzen und IT vor.
