Ich glaube an situative Führung

Im Gespräch mit Petra von Strombeck

Ich glaube an situative Führung

Seit 2020 ist Petra von Strombeck Vorstandschefin von New Work SE, wozu auch das Karrierenetzwerk XING gehört. Zuvor hat sie in ihren acht Jahren bei Lotto24 das Kunststück fertiggebracht, dessen Marktkapitalisierung zu verzehnfachen. Im Interview geht es um die aktuellen Herausforderungen für Führungskräfte und darum, worauf sie nach der Corona- Krise gut und gerne wieder verzichten kann.

Lesedauer: 5 Minuten

Petra von StrombeckFrau von Strombeck, lassen Sie uns das Gespräch mit einer Gretchenfrage eröffnen: Wie definieren Sie „gute Führung“?

 

Ich halte es mit dem Leitbild von New Work SE: „Energize. Guide. Achieve.“ Gute Führungskräfte inspirieren ihre Mitarbeiter und geben ihnen Orientierung, sie fördern und fordern, sie setzen und verfolgen Ziele. Diese Kriterien haben für mich universelle Gültigkeit.

 

Woran machen Sie fest, dass eine Führungskraft diesen Anforderungen gerecht wird?

 

Bei New Work haben wir ein jährliches Führungs-Feedback, in dem ein Coach und alle Direktberichtenden ihrer Führungskraft auf die drei genannten Leitthemen Rückmeldung geben. Zum Beispiel operationalisieren wir „Energize“ über die Mitarbeiterorientierung, Begeisterungsfähigkeit und Haltung einer Führungskraft. Und „Guide“ machen wir an ihrer Fähigkeit fest, die Unternehmensstrategie auf ihren Bereich zu übersetzen und den Wertbeitrag ihrer Mitarbeiter transparent zu machen. So wird Führung auf konkrete Parameter heruntergebrochen.

 

Wie würden Sie Ihren persönlichen Führungsstil beschreiben?

 

Partizipativ, auf Augenhöhe, aber auch anspruchsvoll. Ich mag Fortschritt, Tempo und Veränderung – aber nicht als Selbstzweck, sondern für einen Purpose. Ich bin immer schon dafür angetreten, Leistung zu bringen, wobei glückliche Mitarbeiter die Voraussetzung von Leistungsfähigkeit sind. Mein Stil passt also zur Vision von New Work – „for a better working life“.

 

Mit der coronabedingten Umstellung auf virtuelles Arbeiten wird die emotionale Aufladung der Arbeit zur Herausforderung. Wie haben Sie die Führungskultur Ihres Unternehmens während der Pandemie gepflegt?

 

Kultur baut auf gemeinsame Erlebnisse, doch aktuell ist die Welt erlebnisarm. Die Identifikation mit dem Arbeitgeber muss daher über neue Leitungen hergestellt werden. Bei New Work haben wir eine lebhafte After-Work-Kultur, die natürlich auf physische Zusammenkünfte ausgelegt war. Wir versuchen derzeit, sukzessive diese Erlebnisse in die virtuelle Welt zu übertragen, indem wir etwa virtuelle Wine Tastings auf Team-Ebene anbieten. Und in einem übergreifenden Couch Festival haben wir neulich drei verschiedene Bands von drei unterschiedlichen Standorten in die Wohnzimmer unserer Mitarbeiter gestreamt. Solche Formate setzen viel positive Energie frei.

 

Klingt motiviert, aber auch aufwendig. Hat Führungsarbeit durch die Pandemie an Intensität gewonnen?

 

Mir persönlich fällt es schwerer wahrzunehmen, wie es meinen Gesprächspartnern geht. Was ich in der physischen Welt beobachte, muss ich im virtuellen Raum direkt erfragen, um letztendlich Nähe herstellen zu können. Daher biete ich mehr Gesprächsformate an. Über zusätzliche Sounding-Elemente wie virtuelle Coffee Clubs oder Team- Besuche bekomme ich eine Idee von der Stimmung unter den Mitarbeitern. Das persönliche Gespräch bleibt für mich das wichtigste Führungsinstrument. Ich bin auch eine bekennende Bürogängerin. Aber wenn Corona mir die Tür versperrt, suche ich mir neue Resonanzböden.

 

Wie hat die Belegschaft Ihres Unternehmens auf die notwendige Umstellung auf virtuelles Arbeiten reagiert?

 

Ganz unterschiedlich: Es gibt Kollegen, die wollen – wie ich auch – zurück ins Büro, zu ihren Teams. Andere haben sich im Homeoffice eingerichtet. Das Arbeitsmodell ist aber nicht ausschließlich eine Frage der persönlichen Präferenz, sondern auch des Jobprofils. Vor allem kreative Aufgaben sind kompliziert zu digitalisieren. Im Vorstand haben wir früh diese Erfahrung gemacht, als unser geplantes Offsite von der ersten Welle der Pandemie getroffen wurde. Wir haben das Meeting daher „remote“ durchgeführt, aber auch grundsätzlich anders vorbereitet, mit digitalen Tools und neuer Agenda. Weil sich jeder aus seinem Wohnzimmer zugeschaltet hatte, war das Meeting von Anfang an von einer großen Offenheit getragen. Am Ende war das Ergebnis genauso zufriedenstellend, als wenn wir uns physisch getroffen hätten. Diese Erfahrung zeigt mir: Bei allen technischen Herausforderungen – intelligente Formate, ein gewisses Maß an Training und die Routine können virtuelles Arbeiten mit kreativen Aufgaben versöhnen.

 

Vor welchen Herausforderungen stehen Führungskräfte heute besonders?

 

Der organisationale Wandel wird immer schneller und ist durch die Corona-Krise noch einmal beschleunigt worden. Kontrolle durch eine Einzelperson ist eine Illusion. Vernetztes und gemeinsames Arbeiten wird zum Grundsatz. Ein Team, bestehend aus vielen schlauen Köpfen mit geteilten Verantwortlichkeiten, ist Grundlage für Veränderungserfolg. Es liegt in der Natur Ihres Geschäftsmodells, dass New Work in der digitalen Transformation einen Vorsprung gegenüber klassischen Industrieunternehmen hat.

 

Welche Ziele haben Sie sich für die Zukunft gesetzt und welchen Beitrag kann Führung bei der Zielerreichung leisten?

 

Mit unserer Marke XING können wir eine gesteigerte Transparenz über Jobs und Kompetenzprofile schaffen. Und mit kununu generieren wir kontinuierlich Erkenntnisse über die Erwartungen gerade jüngerer Generationen an Arbeitgeber, Gehalt und Unternehmenskultur. Meine Erwartungshaltung an die Führungskräfte ist, dass die Führungsmannschaft sich an diesem Mehrwert ausrichtet, sich damit identifiziert und die Mitarbeiter dafür begeistert.

 

Welche Führungspersönlichkeit hat Sie besonders geprägt – positiv und/oder negativ?

 

Ich hatte nicht das eine Vorbild im Führungsverhalten. Jeder meiner Vorgesetzten hatte besondere Facetten und seinen ganz eigenen Einfluss darauf, wie ich heute führe. Zum Beispiel hatte meine erste Führungskraft eben keinen Sinn für „Energize. Guide. Achieve.“ – aber hat mir dafür unendlich viel Freiraum gelassen, mir die Elemente zu suchen, die ich für meine Arbeit benötigt habe.

 

Während die einen sich durch Delegation von Verantwortung motiviert fühlen, wünschen sich andere eine engere Begleitung durch ihre Führungskraft.

 

Insgesamt glaube ich an situative Führung. In Abhängigkeit von Kontext und Mitarbeiter kann identisches Verhalten zu unterschiedlichem Feedback führen. Es macht einen Unterschied, ob ich als Führungskraft eine Krise zu bewältigen habe oder auf Erfolgskurs fahre. Es bleibt bei „Energize. Guide. Achieve.“ Aber spezifische Bedarfe können variieren. Ich zum Beispiel würde in einem traditionellen, hierarchischen Unternehmen weniger gut zurechtkommen. Wichtig sind die Passung zur Unternehmenskultur und die gemeinsame Zielrichtung.

 

Wird Führung im Kontext zunehmender Eigenverantwortung und Selbstorganisation der Mitarbeitenden überflüssig?

 

Die These ist mir zu steil – inspirieren, Rahmen geben und Identifikation stiften sind heute mindestens genauso wichtig wie früher. Einer Befragung zufolge, die wir im November 2020 unter 1.308 XING-Mitgliedern im deutschsprachigen Raum gemacht haben, geben mehr als 45 Prozent der Führungskräfte an, ihr Führungsverhalten habe sich durch die Krise bedeutsam verändert. Allerdings teilen nur 25 Prozent der befragten Mitarbeiter diesen Eindruck. Insgesamt scheint der Trend schon in Richtung eines zunehmenden Einfühlungsvermögens der Führungskräfte zu gehen. Aber der Anspruch an Führung wird nicht weniger. Führung muss die Veränderungen des Umfelds abbilden.

 

Welche Lehren haben Sie aus den Veränderungen durch die Corona-Pandemie gezogen?

 

Im positiven Sinne eine Form von De-Hierarchisierung: Mitarbeiter lernen ihre Führungskräfte im Homeoffice kennen und umgekehrt – im virtuellen Raum haben alle die gleichen Chancen und Herausforderungen. Auch die Demokratisierung der Organisation finde ich großartig: Früher waren wir bei New Work eher Hamburg-zentriert – heute sind alle remote und damit unsere internationalen Mitarbeiter genauso „nah dran“ wie die Hamburger.

 

Artefakte der Corona-Pandemie, die Sie auch in der „neuen Normalität“ erhaltenswert finden?

 

Absolut. Ebenso wie die Flexibilisierung der Arbeit und der abnehmende Reiseaufwand. Hybride Meetings sollten wir zukünftig weiter kultivieren.

 

Und worauf möchten Sie zukünftig wieder verzichten?

 

Auf jeden Fall wünsche ich mir den physischen Kontakt zurück – und freue mich auf die erste After-Work-Party mit meinen Mitarbeitern und einem Gin Tonic in der Hand.

 

Frau von Strombeck, vielen Dank für das Gespräch.

 

Dieses Interview ist Teil der Publikation „Lead“ – Das Kienbaum Leadership Magazin, das Sie hier anfordern können.

 

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