Veränderung ist der neue Normalzustand

Interview mit Julia Bangerth, DATEV eG

Veränderung ist der neue Normalzustand

Julia Bangerth, COO der DATEV eG, spricht im "Brave New Work"-Interview mit unserem Managing Director Henning Böhne über die Herausforderungen und Entwicklungen der vergangenen Monate für HR und was stetige Veränderung für Organisationen bedeutet.

Lesedauer: 3 Minuten

Was sind in Deinen Augen die größten Herausforderungen, mit denen sich HR aktuell auseinandersetzen muss?

 

Julia Bangerth, COO DATEV eG

Julia Bangerth – COO, DATEV eG

Julia Bangerth: Da gibt es sicher viele, die man nennen könnte. Ich möchte ein Thema herausgreifen, mit dem wir uns gerade sehr intensiv beschäftigen: Wir erleben aktuell eine nie dagewesene Veränderungsgeschwindigkeit – auf allen möglichen Ebenen. Für die Arbeitswelt bedeutet das: Wir müssen heute Menschen auf Tätigkeiten vorbereiten, von denen wir zum Teil noch gar nicht wissen, dass es sie mal geben wird. Mit diesem Skill Shift sind alle Unternehmen konfrontiert. Natürlich kann ich jetzt sagen: Egal, ich stelle dann einfach zum Zeitpunkt X die richtigen Leute ein. Dieser Plan birgt allerdings mit dem Fachkräftemangel ein großes Risiko.

 

Wie geht ihr bei DATEV damit um?

 

Julia Bangerth: Statt situativ immer nur neue Mitarbeitende einzustellen brauchen wir eine neue – nachhaltige – Form der Kompetenzentwicklung und Kapazitätsplanung. Wir haben ja gute Mitarbeitende – wir müssen sie dabei unterstützen, dass sie auch in Zukunft die richtigen Skills haben, um produktiv zu arbeiten und neue Tätigkeiten zu übernehmen. Deswegen erfassen wir unternehmensweit bestehende Kompetenzen und Lücken, um daraus Handlungsbedarfe abzuleiten: Sind benötigte Skills im Unternehmen verfügbar, die neu zugeteilt werden können? Müssen Skills neu aufgebaut werden – entweder durch interne Weiterentwicklung oder Neueinstellung?

 

Wie gelangt ihr an Antworten auf diese Fragen?

 

Julia Bangerth: Den Weg weist dafür unsere Unternehmensstrategie: Was dort strategisch vorgegeben ist, hat maßgeblichen Einfluss auf die Priorisierung unserer Entwicklungsvorhaben – und somit auch auf die benötigten Skills und Kapazitäten. Wir können daraus heute schon ableiten, welche Kompetenzen künftig vielleicht weniger benötigt werden und wo wir nachlegen müssen. So können wir auch unsere Mitarbeitenden frühzeitig dabei unterstützen, zukunftsweisende Skills aufzubauen. Wir setzen dabei beispielsweise auf das Modell der Lernbegleitung, also Lernen direkt in der neuen Aufgabe. Dafür haben wir verschiedene Programme wie “Becoming a Software Engineer” oder “Becoming a SCRUM Master” aufgesetzt. Alle Mitarbeitenden können sich dafür bewerben, auch wenn sie keine oder nur wenig einschlägige Vorerfahrungen haben. Sie wechseln dann in die neue Rolle hinein und werden in der Tätigkeit unterstützt, um die nötigen Kompetenzen direkt in der praktischen Umsetzung zu erlernen.

 

Mit dieser Kombination aus Wertschöpfungssteuerung, Kompetenzentwicklung und Kapazitätsplanung sprichst Du implizit Deine kombinierte Rolle als COO und CHRO an. Warum habt Ihr bei DATEV diese beiden Perspektiven – Kund:innen und Mitarbeitende – zusammengelegt?

 

Julia Bangerth: Die Erlebnisse, die Menschen mit Unternehmen haben, sind heute und in Zukunft ein wesentliches Erfolgskriterium. Die Ausgestaltung des Erlebnisses für Mitarbeitende, Kund:innen sowie Anwender:innen und der Unternehmenserfolg bedingen sich gegenseitig. Ein gutes Beispiel, um dies zu veranschaulichen, ist unser Umgang mit dem Thema Kundeneinbezug: Wir sind überzeugt, dass wir einen umfassenden Kundeneinbezug und eine menschenzentrierte Entwicklung benötigen, um noch besser in den Kundenprozessen zu denken und die richtigen Schwerpunkte zu setzen. Die Herausforderung dabei ist: In einer agilen Organisation muss eigentlich jedes Team selbst in der Lage sein, über die geeigneten Maßnahmen zu entscheiden und diese zum richtigen Zeitpunkt durchzuführen. Andererseits können die verfügbaren UX-Expert:innen sich nicht klonen und in unseren mehr als 200 Workstreams den Kundeneinbezug stemmen.

 

Wie löst ihr das Problem?

 

Julia Bangerth: Deswegen liegt der Schwerpunkt der Fachexpert:innen, die bei mir im Ressort angesiedelt sind, darin, das Bewusstsein für Kundeneinbezug in den Workstreams zu entwickeln und die Teams zu befähigen, dies eigenständig zu organisieren. Die Nähe zu HR ist da natürlich hilfreich, weil die Expertise für Kompetenzvermittlung somit gleich eingebunden werden kann. Das führt am Ende nicht nur dazu, dass Kund:innen bessere Produkte bekommen, sondern auch dass Mitarbeitende ihre Arbeit als erfolgreicher und werthaltiger erleben. Customer Experience und Employee Experience sind hier zwei Seiten der gleichen Medaille.

 

Bei welcher großen Herausforderung sollten wir noch mehr Mut entwickeln?

 

Julia Bangerth: Wir sollten anerkennen, dass Veränderung der neue Normalzustand ist. Für Organisationen bedeutet das: Es gibt keinen Idealzustand mehr. Ich kann ein Zielbild formulieren, aber der Weg dorthin besteht aus ständigen iterativen Lernschleifen. Wir führen bei DATEV deswegen organisationale Experimente durch: Wir probieren die ein oder andere Veränderung aus, lernen damit und passen dann erst den größeren Rahmen an. Diese Experimentierräume sind extrem wichtig, um uns in unserem Handeln immer wieder zu hinterfragen und schnell reagieren zu können. Nur so können wir sicherstellen, dass wir auch wirklich die richtigen Dinge tun. Dabei ist einer unserer Erfolgsschlüssel eine ganz neue Art der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat. Wir haben in den letzten Jahren viel in gegenseitiges Vertrauen investiert, weil die dauerhafte Veränderungsdynamik eine echte Zusammenarbeit der Betriebspartner erfordert. Wir können nicht wie früher Organisationsveränderungen bis in alle Eventualitäten aushandeln, wenn wir davon ausgehen, dass wir schon auf dem Weg ständige Anpassungen erleben werden.

 

Was habt ihr konkret getan?

 

Julia Bangerth: Wir haben das Modell einer iterativen Betriebsvereinbarung entwickelt: Wir handeln gemeinsam einen Rahmen aus, in dem sich Veränderungen entwickeln sollen. Wenn wir irgendwann feststellen, dass ein neuer Regelungsbedarf entsteht, dann haben wir geeignete Mechanismen, um schnell zu reagieren. Ein Beispiel ist unsere frisch verabschiedete GBV Mobile Arbeit. Hier haben wir grundsätzlich entschieden: Jede:r Mitarbeitende kann selbst entscheiden, wo er/sie arbeitet – sofern es seine/ihre Tätigkeit erlaubt. Die Verantwortung dafür, wie künftig der soziale, kreative und produktive Austausch unter den Mitarbeitenden organisiert wird, überlassen wir bewusst den Teams. Sie wissen am besten, wie sie sich und ihre Arbeit organisieren müssen. Als Betriebspartner beobachten wir die Entwicklungen und haben immer die Möglichkeit, bei Bedarf steuernd einzugreifen. Aber grundsätzlich gilt: Wir vertrauen auf die Vernunft der Mitarbeitenden.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

 

Haben Sie Fragen? Sprechen Sie uns an!

Henning Böhne | E-Mail: Henning.Boehne@kienbaum.de | Tel.: +49 89 45 87 78 22

 

Erfahren Sie mehr über das Thema Mut in unserer Veranstaltungsreihe Brave New Work:

Brave New Work 16. September 2021