Mehr Freizügigkeit und Selbstbestimmung

Im Gespräch mit Gunnar Kilian

Mehr Freizügigkeit und Selbstbestimmung

Seit April 2018 ist der gelernte Zeitungsredakteur Personalvorstand der Volkswagen AG. Gunnar Kilian arbeitet bereits seit 2000 im VW-Reich – nur unterbrochen von einer Stippvisite im Bundestag als Leiter eines Abgeordnetenbüros. Viele Jahre lang war er für den VW-Betriebsrat tätig. Kaum jemand kennt den Autobauer so gut vom höchsten Machtzirkel inklusive Ferdinand Piëch bis hin zum Arbeiter am Band.

Lesedauer: 4 Minuten

Herr Kilian, der Volkswagen Konzern hat der Corona-Krise vorläufig getrotzt. Inwieweit ist das wirksame Krisenmanagement auf gute Führung zurückzuführen?

 

Zunächst einmal: Gute Führung ist etwas anderes als gutes Management – wobei ein Unternehmen beides braucht, um langfristig erfolgreich zu sein. Bei Volkswagen haben alle Managerinnen und  Manager in Führungsfunktionen auch eine Führungslizenz. Das hat sich bewährt und uns in der Krise noch einmal verstärkt geholfen. Denn durch die Pandemie hat Führung im Sinne von Personalverantwortung an Bedeutung gewonnen: Mitarbeiter auf Distanz zu führen, war und ist entscheidend für die Bewältigung der Krise und die Transformation danach. Die letzten Wochen und Monate haben gezeigt, dass Volkswagen überwiegend sehr gute Führungskräfte hat.

 

An welchen Kriterien machen Sie diese Erkenntnis fest?

 

Im Stimmungsbarometer, unserer konzernweiten Beschäftigtenbefragung, haben sich in der Corona-Situation die Ergebnisse spezifischer Führungsdimensionen, wie etwa der Führungsstil, deutlich verbessert. Die Beschäftigten bestätigen den Führungskräften, dass sie in der Lage sind, Menschen hinter sich zu bringen. Dass gerade in diesem Ausnahmezustand – gekoppelt mit den laufenden   Veränderungen im Konzern – die Führungskräfte besser als zuvor bewertet worden sind, lässt mich hoffnungsvoll auf die neue Normalität blicken.

 

Wie stellen Sie sich diese neue Arbeitsrealität vor?

 

Auch wenn die Pandemie eines Tages überstanden ist, werden nicht alle Mitarbeiter zurück ins Büro kommen. Diese Entwicklung bietet die Chance, alternative und hybride Arbeitsmodelle auszuprobieren, und zwar unabhängig von Ort, Zeit oder Vertragsverhältnis. In unserer Car.Software-Organisation CARIAD haben wir hierzu gerade einen wegweisenden Tarifvertrag auf den Weg gebracht. Generell gilt: Die neue Arbeitswelt zeichnet sich durch weitaus mehr Freizügigkeit und Selbstbestimmung aus. Entsprechend wichtiger wird das Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.

 

Wie hat sich die Vertrauenskultur von Volkswagen vom Ausbruch der Pandemie bis heute entwickelt?

 

Wir haben viel gelernt: Auch Führungskräfte, die anfangs virtueller Zusammenarbeit kritisch gegenüberstanden, haben erkannt, dass die Selbstorganisationsfähigkeit ihrer Mitarbeiter stärker ist als gedacht; oder dass auch mobiles Arbeiten produktiv sein kann. Selbstverständlich müssen wir immer noch deutliche Einstellungsänderungen vollziehen: Über Remote Leadership hinaus sind Transformationsgestaltung und Mitarbeitereinbindung entscheidend; und Werteverständnis, Sinnvermittlung, Nachhaltigkeit und Diversität werden in Zukunft noch wichtiger, als sie es heute schon sind.

 

Wie gelingt speziell Performance-Förderung, also die nachhaltige Sicherstellung von Höchstleistung, in einer zunehmend virtuellen Arbeitswelt?

 

In der Pandemie-Situation bestand durchaus das Risiko, dass Produktivität verloren geht. Aber diese Befürchtung hat sich letztlich nicht eingestellt. Perspektivisch müssen Personalverantwortliche dafür sorgen, dass sowohl das Büro der Zukunft als auch der heimische Arbeitsplatz mit Augenmaß organisiert werden und gleichzeitig einer übermäßigen Verdichtung im Büro genauso eine Absage erteilt wird wie der Überregulierung des Zuhauses. Präsenzgebundene Belegschaftsgruppen erhöhen die Komplexität von Personalverantwortung zusätzlich. Mögliche Kulturkonflikte stehen ins Haus. Führungskräfte müssen Brücken bauen zwischen solchen Mitarbeitern, die gar nicht mehr zurück ins Büro möchten, und jenen mit einer klaren Trennung von Arbeit und Privatleben. Insgesamt gilt es, die Employee Experience so adressatengerecht wie möglich zu gestalten.

 

 

Welche wesentlichen Herausforderungen sehen Sie für die Führungskraft der Zukunft?

 

Mir ist wichtig zu betonen: Wir haben bereits eine sehr erfahrene Führungsmannschaft. Klassisches Führen bestehender Geschäftsmodelle über KPIs, Meilensteine und Projektarbeit beherrschen wir sehr gut. Jetzt nehmen wir mehr und mehr neue Geschäftsmodelle in den Blick. Standorte werden auf Elektromobilität umgerüstet und Fahrzeuge werden zu digitalen Plattformen weiterentwickelt. Gleichzeitig werden viele Kollegen, etwa in der Produktion oder im Finanzwesen, relativ klassisch weiterführen. Deshalb muss Führung situativ gedacht werden. Wir nennen den Spagat zwischen Kerngeschäft und Neugeschäft Führung in der Ambidextrie – damit meinen wir die Fähigkeit, in allen Geschäftsmodellen und Organisationsformen Zugehörigkeit vermitteln, Transparenz verschaffen und Orientierung bieten zu können.

 

Welchen Einfluss nimmt die Mitbestimmung auf die Neuausrichtung von Führung und Zusammenarbeit im Konzern?

 

Traditionell wird der Betriebsrat sehr eng eingebunden, etwa bei der Gestaltung von Managemententwicklungswegen oder der Auswahl und Qualifizierung von Führungskräften. Führung ist ein gemeinsames Anliegen und prägt maßgeblich die Unternehmenskultur. Darüber hinaus hat Führung Einfluss auf die Attraktivität unserer Arbeitgebermarke. Die Arbeitgeberattraktivität wiederum ist integraler Bestandteil unserer Unternehmensstrategie. Der Vorstand hat sich zum Ziel gesetzt, den Börsenwert von Volkswagen zu steigern. Daraus haben wir fünf Module abgeleitet, die auf dieses Ziel einzahlen – eines davon ist „Best Leadership“. Leadership ist elementar für die Zielerreichung und Transformationsreise, genauso wie für unsere Unternehmenskultur und Arbeitgeberattraktivität. Vorstand, Betriebsrat und die Personalfunktion treiben diese Themen in enger Kooperation.

 

Welche Rolle spielt ein weiterentwickeltes Führungsverständnis für die Personalfunktion, wenn sie zum Treiber der Gesamttransformation avancieren soll?

 

Wir Personaler haben eine historische Chance. Der Wandel, den wir als Volkswagen vor uns haben, ist ohne eine starke Personalfunktion nicht zu machen. Deshalb erwarte ich von unserer HR-Führungsmannschaft, dass sie den technologischen Umbruch versteht, die Bedürfnisse der Fachbereiche unterstützt und gleichzeitig die Mannschaft hinter sich vereint. Dazu braucht es strategisch orientierte Business Partner ebenso wie hocheffiziente Beratungscenter. Und ich bin der Meinung, dass die Personalfunktion tief in Geschäftsführung und Vorstand verankert gehört. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, durchlaufen die Führungskräfte im HR-Bereich die gleiche Ausbildung wie Führungskräfte in den Fachbereichen.

 

Welche Zwischenbilanz ziehen Sie ein Jahr nach Ausbruch der Pandemie, und zwar sowohl für die Gesamttransformation von Volkswagen als auch für die Positionierung der Personalfunktion?

 

Wie praktisch jedes andere Unternehmen sind wir bei Volkswagen schlagartig mit „Corona“ konfrontiert worden. Dass wir insbesondere mit unseren internationalen Gesellschaften vielerorts besser durch die Pandemie gekommen sind als die jeweiligen lokalen und regionalen Umfelder, ist eine Spitzenteamleistung. Wir haben uns mit Prozessen der Entscheidungsfindung deutlich leichter getan, was bei vielen Führungskräften und Topmanagern ein Gefühl der Einigkeit erzeugt hat. Auch haben wir einen Schub für Homeoffice und digitales Arbeiten erlebt. Aber manche unserer Mitarbeiter stellen auch die Frage, wann sie zurück ins Büro können. Eine weitere Schwierigkeit ist der mangelnde persönliche Kontakt, den viele Kollegen negativ wahrnehmen. Was wir in Zukunft brauchen, ist eine Kombination aus Präsenz und mobilem Arbeiten. Und was die Personalfunktion im Besonderen betrifft: Als Mitglied des Konzernkrisenstabs waren wir von Anfang an in das Hoch und Herunterfahren der Werke, in die Stabilisierung der Produktions- und Lieferketten und in die Einführung deutschland- und weltweit hoher Schutzstandards involviert. Mit der Corona-Pandemie ist der Mensch für alle offensichtlich zum kritischen Engpassfaktor des Unternehmenserfolgs geworden. Als Personaler sind wir damit ins Zentrum des Unternehmensgeschehens gerückt – und konnten ein Ausrufezeichen setzen, indem wir mit exzellentem Gesundheitsmanagement, durchgängigem Arbeitsschutz und sehr hohen Sicherheitsstandards einen Kernbaustein der Unternehmensführung gestellt haben.

 

Bitte erlauben Sie abschließend noch eine persönliche Frage: Wer oder was hat Sie in der Entwicklung Ihres eigenen Führungsstils geprägt?

 

Ich bin geprägt von meinen unterschiedlichen Stationen in Wirtschaft, Betriebsrat und Politik. Der gemeinsame Nenner war und ist immer die zentrale Rolle von guter Teamarbeit und nachhaltiger Mitarbeiterbegeisterung. Als Führungskraft kann man nicht nur anordnen, sondern muss Menschen motivieren, auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Die Personen, die mich am stärksten geprägt haben, waren zum einen mein ehemaliger Chef Bernd Osterloh, aber auch unser ehemaliger Aufsichtsratsvorsitzender Ferdinand Piëch. Von ihm habe ich viel zu Strategie, Märkten und Technologien gelernt. Und mit unserem heutigen Aufsichtsratsvorsitzendem Hans Dieter Pötsch habe ich in vielen zukunftsweisenden Projekten zusammengearbeitet. So sehr sich all diese Personen in ihrem Charakter unterscheiden mögen, sie machen deutlich, dass Führung schlussendlich von Authentizität lebt. Ich glaube fest daran, dass die Führungskraft, die keine Rolle spielt und sich selbst treu bleibt, den wesentlichen Unterschied macht.

 

Herr Kilian, vielen Dank für das Gespräch.

 

Dieses Interview ist Teil der Publikation „Lead“ – Das Kienbaum Leadership Magazin, das Sie hier anfordern können.

 

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