Statt eine Trendschau abzugeben, möchte ich darum mit zehn Mythen aufräumen, die eine Weiterentwicklung der HR-Funktion als Treiber nachhaltiger Unternehmensentwicklung behindern.

Auch im letzten Jahr haben meine Kollegen und ich wieder viele Personalentscheider bei der Neuausrichtung ihrer HR-Funktion begleitet. Dabei haben wir festgestellt, dass einige Missverständnisse immer noch weit verbreitet sind. Den Beginn der 20er Jahre dieses Jahrtausends möchte ich darum zum Anlass nehmen, um die zehn hartnäckigsten Gerüchte der Personalarbeit auszuräumen.

Mythos 1: Die HR-Funktion ist im Kern eine Service-Organisation

Dass die HR-Funktion Dienstleister am Unternehmen ist, gehört zum Selbstverständnis vieler Personaler. Zwar sind Wissensvorsprung und Beziehungspflege durchaus positive Effekte einer professionellen Service-Organisation. Doch bleibt ein Dienstleister – von seinem Selbstverständnis her – immer nur Reagierer und Umsetzer. Stärker noch als Dienstleister sollte sich HR darum als Berater des Unternehmens positionieren, der proaktiv Ideen zur langfristigen Verbesserung der Leistung von Belegschaft und Organisation einbringt.

Mythos 2: Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung sind die größten Werthebel

Kontinuierliche Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung fördern Exzellenz und Hochleistung, vor allem in bestehenden HR-Leistungen. Damit neben operativer Stabilität aber auch eine strategische Weiterentwicklung der HR-Funktion erzielt werden kann, braucht es zusätzlich neue Produkte und Innovationen. Die Dualität von HR-Kerngeschäft und -Neugeschäft kombiniert die Vermeidung von Wertverlust mit der Genese tatsächlich neuer Werte. Darum sind die Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung nur eine Seite der Medaille.

Mythos 3: IT und Digitalisierung sind zwingende Hilfsmittel, um den Spagat zwischen wachsenden Leistungsanforderungen und schrumpfenden Ressourcen zu meistern

Eine mangelhafte IT-Architektur und fehlende Digitalkompetenz können den Personalapparat zweifelsfrei beeinträchtigen und einen beachtlichen Teil an Produktivität, Zeit und Geld vernichten. Nichtsdestotrotz: IT und Digitalisierung allein können nicht darüber hinweghelfen, wenn bei schrumpfenden Ressourcen die Anforderungen des Top-Managements wachsen. Darüber hinaus sollten vorhandene Ressourcen in entscheidenden Rollen und Prozessen gebunden und Projekte zur spürbaren Verbesserung der Personalarbeit (z.B. Optimierung des HR-Organisationsmodells) angestoßen werden. Schließlich stellen IT und Digitalisierung nur einen Multiplikator in der Wertschöpfungskette einer HR-Funktion dar – es muss auch das Auswertungspotenzial daraus resultierender Daten erkannt und genutzt werden.

Mythos 4: Fach- und Führungskräfte erwarten eine gute Betreuung in allen Fragen des Personalwesens

Eigentlich mag niemand von uns betreut werden – außer im Krankheitsfall natürlich. Trotzdem weist fast jeder HR-Leistungskatalog das Produkt der Personalbetreuung aus. Viel zu oft verbergen sich dahinter Hygienefaktoren wie Administration, Arbeitszeit und Pension – operative Teilprozesse, die zwar eine notwendige Voraussetzung für die Funktionalität des Personalwesens bilden, aber mit denen nicht den Anforderungen des Topmanagements genüge getan ist. Darum sollten HR-Funktionen bei der Bearbeitung von Fragen der Personalbetreuung auf IT- und Outsourcing-Lösung rekurrieren – und damit Kapazitäten freisetzen für wertsteigende Rollen und Verantwortlichkeiten im Kontext der Unternehmenstransformation.

Mythos 5: Der Handlungsspielraum des Personalwesens wird wesentlich durch Gesetzgebung und betriebliche Mitbestimmung bestimmt

Gesetzgebung und Mitbestimmung stellen grundsätzlich Randbedingungen der Gestaltungsmöglichkeiten von HR dar – doch ist der Rahmen weit weniger eng als oft kolportiert wird. Tatsächlich schöpfen Personaler ihr Potenzial oft nicht voll aus und verstecken sich hinter einer vermeintlich nicht-konstruktiven Mitbestimmung. Dabei verstehen sich Betriebsräte gerade moderner Unternehmen mehrheitlich nicht als Blockierer, sondern Gestalter von Veränderung. Auch Gewerkschaften positionieren sich im Kontext der neuen Arbeitswelt neu und können zum Transformationspartner des Personalwesens im vorpolitischen Raum werden.

Mythos 6: Der Kampf um Talente zwingt zu Kompromissen bei der Personalauswahl

Andersrum wird ein Schuh draus: Demografischer Wandel und Fachkräftemangel machen die Akquise und Bindung von Top-Talenten erfolgskritischer denn je. Wenn der Faktor Mensch – spätestens in diesen 20er Jahren – zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil der deutschen Industrie avanciert, müssen Unternehmen große Investitionen tätigen, um strategisch relevante Kompetenzen auf- und auszubauen.

Mythos 7: Auf Vorstandsebene muss HR um Akzeptanz kämpfen – sind Aussagen zu den Faktoren Mensch und Kultur oft nur Lippenbekenntnisse

Kaum ein CEO wird heute noch an der Bedeutung von Kompetenzen und Kultur für den Erfolg und die Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens zweifeln. Allein: Er braucht einen Partner auf Augenhöhe, der den Wandel von Organisation und Kultur antreibt, eine Brücke zwischen Unternehmens- und Personalstrategie schlägt und die Qualität von Schlüsselfunktionen sicherstellt. Daraus folgt: HR-Innovationen und -Fokusthemen haben volle Akzeptanz auf Vorstandsebene, werden vielerorts sogar von ihr eingefordert. Es sind die Personaler, die diesen Bedarf erkennen und das Vakuum ausfüllen müssen – bevor ihnen andere zuvorkommen.

Mythos 8: Personaler sind zuallererst Experten und brauchen demnach langjährige, einschlägige Erfahrungen im Personalwesen

Unsere Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit HR-Funktionen zeigen, dass Personaler verhältnismäßig wenig Berufserfahrung außerhalb ihrer eigenen Funktion sammeln – im Durchschnitt arbeitet jeder Personaler seit etwa sieben Jahren im Personalwesen. Auch die geringe Führungsspanne (≤ sieben Beschäftigte) und das vorrangig aufgabenorientierte Führungsverständnis im Personalwesen verdeutlichen: Die HR-Funktion ist eine Experten-Funktion. Während diese langjährigen, einschlägigen Erfahrungen in fundierte Kenntnisse vor allem der HR-Kernprozesse münden mögen, bergen sie doch das Risiko, blind gegenüber den Bedarfen anderer Funktionen und des Geschäfts zu machen. Es überrascht daher wenig, wenn Top-Funktionen im Personalbereich zunehmend mit Profilen besetzt werden, die keine klassische Kaminkarriere vorweisen – sondern belastbare Arbeitserfahrungen in anderen Unternehmensfunktionen wie Finance, Unternehmensentwicklung oder Inhouse Consulting gesammelt haben (vgl. Thomas Ogilvie von DPDHL oder Birgit Bohle von der Deutschen Telekom).

Mythos 9: Für Top-Talente ist die HR-Funktion kein attraktiver Arbeitsplatz

Ergebnisse unserer Befragungen von Absolventen führender Wirtschaftshochschulen zeigen: Personal gehört zu den fünf interessantesten Bereichen für den Berufseinstieg. Meine Kontakte zu Studierenden sowie Nachwuchsführungskräften in der beruflichen (Neu-) Orientierung passen zu diesen Erkenntnissen – das Spektrum an HR-Themen macht die HR-Funktion zu einem innovativen Arbeitsumfeld. Wenn, vor dem Hintergrund des Klimawandels, ein nachhaltiges Arbeitgeberimage zum vorrangigen Kriterium von gerade jungen Menschen bei der Berufswahl wird, bekommt die Personalstrategie gar eine politische Dimension – was die Personalarbeit nur zu einem noch spannenderen Tätigkeitsfeld machen dürfte. Um die Top-Talente auch tatsächlich für sich gewinnen und an sich binden zu können, muss die HR-Funktion entsprechend attraktive Gehälter und vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten bieten.

Mythos 10: Nicht alle Führungs- und Transformationsthemen müssen von der HR-Funktion selber bearbeitet werden

Bei Organisationsentwicklung und Transformationsmanagement konzentrieren sich Personaler häufig auf nachfolgende Personalmaßnahmen, namentlich Besetzung und Qualifizierung – und verlieren so das HR Value System in seiner Gesamtheit aus dem Blick. Um an Relevanz (und somit Einfluss) zu gewinnen, sollten Personaler ein breites Spektrum an Treibern organisationaler Veränderung und Wirksamkeit abdecken, d.s. neben Ressourcenmanagement und Führungskräfteentwicklung vor allem Kulturtransformation sowie systemisches Change- und organisationales Transformationsmanagement.

Wenn 2020 als Jahr des Umbruchs gilt, ist es Zeit, mit eben diesen zehn Mythen zu brechen und dafür angemessen auf die Herausforderungen des neuen Jahrzehnts zu reagieren.