Dieser Glaube wird allerdings im Bereich öffentlicher Einrichtungen derzeit nicht nur im Rheinland auf eine harte Probe gestellt. Zu offensichtlich sind kritische Entwicklungen etwa im Bereich der Energiepolitik (siehe Energiewende), der Verkehrspolitik (siehe Schienennetz), dem Gesundheitswesen (siehe Krankenhauslandschaft) und vielen anderen Bereichen, in denen Unternehmen der öffentlichen Hand mit Teilen der Daseinsvorsorge betraut sind.

Damit werden die Unternehmensorgane stärker in die Pflicht genommen, neben den Geschäftsführungen und Vorständen zunehmend auch die Aufsichts- bzw. Verwaltungsräte. In einer aktuellen Kienbaum-Befragung bei Geschäftsleitern und Aufsichtsräten öffentlicher Unternehmen äußern 78 Prozent der befragten Geschäftsleiter und 100 Prozent der Aufsichtsräte die Auffassung, dass die Anforderungen an die Aufsichtsratsarbeit gestiegen oder sogar stark gestiegen sind.

Was sind die Ursachen? Zu den „Top 3“ der genannten Faktoren zählen der Anstieg bei der „Komplexität der Sachverhalte“, der „Geschwindigkeit von Veränderungen“ und der „Auseinandersetzung mit strategischen Themen“. Unter letzterem sind zentral die Herausforderungen der Geschäftsmodelle zu verstehen, denen sich unter dem Stichwort „Digitalisierung“ insbesondere Branchen wie das Bank- oder Versicherungsgewerbe oder die Energiewirtschaft zu stellen haben.

Für die Ausrichtung der Aufsichtsratsarbeit hat das grundlegende Auswirkungen: Zunehmend muss die Überwachungsfunktion im engeren Sinne um eine zukunftsorientierte Sichtweise erweitert werden. Zum kontrollierenden „Blick in den Rückspiegel“ kommt also der „Blick ins Fernglas“ hinzu – und mit ihm die Auseinandersetzung mit strategischen Zukunftsthemen.

Die Erkenntnis um diese Veränderungen ist bei vielen Akteuren bereits angekommen:

• Eine große Mehrheit der Befragungsteilnehmer ist der Meinung, dass die Aufsichtsräte sich proaktiver mit den Zukunftsthemen befassen müssen.
• 76 Prozent sind der Meinung, dass die Befassung mit der Unternehmensplanung und -strategie an Bedeutung gewinnen wird.
• Eine kritische Begleitung der Geschäftsleitung soll insbesondere auch durch Integration unterschiedlicher Sichtweisen gewährleistet werden.

Deutlich wird also: So wie bisher kann es – trotz Artikel 3 – nicht weitergehen. Die Vorschläge zur Anpassung der Aufsichtsratstätigkeit an die gestiegenen und neuen Herausforderungen betreffen sowohl die Kompetenzen der Aufsichtsratsmitglieder als auch die Art der Arbeit des Gremiums selbst.

In der zitierten Kienbaum-Befragung rangieren folgende Ansatzpunkte auf den ersten fünf Plätzen:

• Kompetenzorientierte Nominierung der Aufsichtsratsmitglieder: In Kompetenzprofilen sind zunächst die Kompetenzen festzulegen, die in ihrer Gesamtheit im Aufsichtsrat vertreten sein sollen (z. B. Branchenkenntnis oder Digitalkompetenz). Die – in der Konsequenz dann diversere – Besetzung respektive Nominierung hat dann eine möglichst gute Passung herzustellen.
• Fachkundige Dritte: Einige der geforderten Kompetenzen können nicht allein durch Vertreter der Anteilseigner (Ministeriumsmitarbeiter, Ratsmitglieder o. a.) eingebracht werden. In den Aufsichtsräten sollten daher neben den Vertretern der öffentlichen Hand in stärkerem Maße externe Fachleute vertreten sein, also bspw. Branchenexperten oder Personen mit persönlichen Erfahrungen bei („disruptiven“) Veränderungen von Geschäftsmodellen.
• Stärkere Nutzung von Qualifizierungsmöglichkeiten: Nicht alle benötigten Kompetenzen können durch die Nominierung abgedeckt werden. Und auch dem ständigen Wandel der Anforderungen wird nur durch eine intensivere und kontinuierliche zielgruppengerechte Qualifizierung der Aufsichtsratsmitglieder zu begegnen sein.
• Sitzungsvorbereitung: Die gewachsene Komplexität der Branchen, Technologien, Marktverhältnisse und regulatorischen Rahmenbedingungen erfordert eine deutlich intensivere Vorabbeschäftigung mit den Sitzungsunterlagen, damit in den Sitzungen selbst eine sachkundige Befassung überhaupt möglich wird. Das alte – sarkastisch übertriebene – Aufsichtsrats-Bonmot „Die Qualität der Sitzungsvorbereitung korreliert mit der Länge des Anfahrtsweges“ kann sicher nicht der Leitfaden für die Zukunft sein. Hilfreich für das Studium der Unterlagen ist sicher auch eine gut strukturierte Bereitstellung der Informationen, nicht zuletzt in digitaler Form.
• Stärkung der Diskussionskultur: Eine proaktivere Arbeitsweise, welche die zunehmenden Unsicherheiten des Umfeldes angemessen abbildet, kommt nicht ohne produktiven „Meinungsstreit“ aus. Ein solcher wird durch unterschiedliche Sichtweisen beflügelt, die auch auf möglichst „diversen“ Biografien der Organmitglieder basieren.

Diesem „Forderungskatalog“ ist wenig hinzuzufügen. Wenn die angestrebte veränderte Arbeitsweise – „proaktiver – strategischer – diverser“ – Wirklichkeit werden soll, sind diese Schritte mehr als überfällig.

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